Konu özeti
Chapter 3. The Social Context of Work Life: Implications for Burnout and Work Engagement
Tükenmişlik, kişi ile işi arasında rahatsız edici bir ilişki olarak yansıyan kronik bir problemdir. Üç boyutu bulunmaktadır: tükenme-enerji, sinizm-bağlılık, etkisiz olma-etkililik. Tükenmişlik kavramının zıttı işle bütünleşmedir. İşle bütünleşme, kişisel yeterlilik duygusunu geliştiren faaliyetlerin tamamının bulunması halidir. Leither ve Maslach tükenmişlik ve işle bütünleşme konusunda bir model önermişlerdir. Bu modelde işin sosyal çevresi önemli bir unsurdur. İşin sosyal çevresi kilit kişiler ve etkileşim çeşitlerinden oluşmaktadır. Sosyal çevrenin tükenmişlik ve işle bütünleşme üzerinde üç etkisi bulunmaktadır: sosyal destek, saldırganlık ve nezaketsizlik.
Chapter 8: Work Experiences, Stress and Health among Managerial Women: Research and Practice
Yönetici kadınların en başta yaşadıkları sorun yoğun strese maruz kalmalarıdır. Bir kariyerde ilerlemeyi engelleyen ince, aynı zamanda görünmez, fakat güçlü engeller cam tavan olarak tanımlanmaktadır. Yapılan araştırmalar kadın-erkek yönetici adayları içinde erkeklerin yönetici olarak daha çok tercih edildiği sonucunu ortaya koymaktadır. Söz konusu cam tavan nedeniyle kadın çalışanlarda öğrenilmiş çaresizlik duygusunun yerleştiği görülmektedir. Kadınların ilerlemesi önünde bunun engeller şu şekilde sıralanabilir: farklılıkları işleme sokma, yalnız bırakan çalışma ortamı, kötü kariyer planlaması, kadınlara yönelik örgütte anlayışsızlık, kıdemli erkek yöneticiler kulübü (yaşlı kurtlar), kariyer ve aile dengesinin kurulmasının zorluğu, erkek egemen kültür, iletişim ağından dışlanma, etkili rehberlik eksikliği, önyargılar, ayrımcı tutum ve kalıplaşmış cinsiyet rolleri, işyerinde ayrımcılık ve sosyal izolasyon. Kadın yöneticiler tarafından ekstra oluşturulan stres yapıcı faktörler şunlardır: toplum (iş-aile yaşamı dengesi, ayrımcılık, yönetimdeki kadınlara yönelik tutumlar), örgüt (iş desteği, cinsel taciz, cinsiyet ayrımcılığı) ve kadınların kendilerinden kaynaklı etkenler (kişisel kontrol, özsaygı). Kadınların aksine erkeklerde stres daha çok fiziksel sağlık problemleri ve teknolojiden kaynaklanmaktadır.
Yönetici pozisyonuna ulaşan kadınların bu pozisyonlarını yönetici olan erkeklere göre korumaları daha zor olmaktadır.
Chapter 9: The Role of Job Control in Employee Health and Well-Being
İş kontrolü kişinin işiyle ilgili yaşadığı stres üzerinde etkili temel unsurlardan biridir. Kontrol bireyin çevresini etkileyebilme gücüdür. Kontrol hem iş stresinden doğan psikolojik sorunlarla hem de bu sorunlara bağlı fizyolojik rahatsızlıklarla yakından ilişkilidir. Algılanan kontrol ile bireyde hakim olan belirsizlik duygusu kişinin yaşadığı stres düzeyini belirlemektedir. Buna bağlı olarak kişinin algıladığı kontrol seviyesi düşük olduğunda tükenmişlik duygusu artmaktadır. Tükenmişlik duygusu anksiyete ve depresyona zemin hazırlamaktadır. Aynı zamanda düşük kontrol seviyesi solunum yolları, bağışıklık sistemi ve kardiyovasküler hastalıklar ile yakından bağlantılıdır.
Üç çeşit kontrol ve stres modeli bulunmaktadır. Bunlar: kontrol-talep modeli, kontrol-talep-destek modeli ve stresin kontrol-duygu modelidir.
Chapter 9: Devam
· Kontrol-Talep Modeli: 1979 yılında Karasek tarafından kontrolle ilgili ilk geliştirilen bu model kişinin, stresin olumsuz etkilerine maruz kalmasını yüksek kontrole sahip olarak azaltabileceğini veya önleyebileceğini belirtmektedir. Kontrol sahibi olmak yeri geldiğinde stres yaratabilecek unsurlara karşı gelmeyi, hayır diyebilmeyi de sağlayabilmektedir. Kontrole sahip kişiler, işlerin yürütülebilmesi ve konusunda başarılıdırlar, doğru ekibe ve doğru ekipmana sahiptirler, verimli çözüm yollarının farkındadırlar ve zamanı iyi kullanmaktadırlar. Bireyin kontrol algısı ile nesnel algı birbirine oldukça yakındır.
Kontrol-Talep-Destek Modeli: Bu model de 1990 yılında yine Karasek tarafından geliştirilmiştir. Bu modelle Kontrol-Talep Modeline sosyal destek unsuru eklenmiştir. Yüksek kontrol ve yüksek destek unsurları birarada, zarar verici stres kaynakları için etkili bir önleyici olmaktadır. Bunun tersi olarak da düşük kontrol ve destek strese neden olan unsurlar arasındadır.
Stresin Kontrol-Duygu Modeli: Bu model Spector tarafından 1998 yılında geliştirilmiştir. Çevreden başlayan ve gerilimle sonuçlanan süreçte rastgele bir akış söz konusu olmaktadır. Çevreden gelen stres kaynağı, kontrol odağı aracılığıyla, algılanan kontrol ve çevresel kontrol ile bir arada değerlendirilmektedir. Negatif duygu stres kaynağına verilen öncelikli tepkidir ve gerginliğin diğer biçimlerinin önünü açmaktadır. Modelde kontrol algısı önemli bir işleve sahiptir.Chapter 11: New Technologies and Stress
Teknoloji çalışanlar için stres kaynağı olarak ortaya çıkabilmektedir. Teknolojinin gelişmesiyle birlikte insanlar bu teknolojik devrimin getirebileceği stres ve işsizlik nedeniyle korku duymaya başlamışlardır. Çalışanlar zaman zaman bilgisayarın hızına yetişmek konusunda zorlanmakta, sistemle başa çıkamamakta veya sistemi kullanmayı bilmemektedirler.
Teknoloji kaynaklı stresin kısa ve uzun vadeli sonuçları birbirinden farklı olabilmektedir. Kısa vadeli sonuçlar arasında tansiyonun yükselmesi, nabzın hızlanması gibi fizyolojik ve neticesinde psikolojik tepkilere yol açabilecek reaksiyonlar görülmektedir. Uzun vadeli sonuçlar ise fizyolojik ve psikolojik anlamda hastalıkların görülmesidir.
Teknoloji ile bağlantılı örgüt içinde görülen stres unsurları şunlardır: iş talepleri, işin kontrolü, işin içeriğinin yanı sıra insan faktörünün kısıtlamaları ve gelecek kaygıları. İnsan faktörü kısıtlamaları donanım ve yazılım özellikleri ile ilişkilidir. Yazılım tasarımları ve donanım güvenilirlik ve performans stres üzerinde etkili diğer unsurlardır. Sistem arızaları ya da sistemin çökmesi kaçınılmaz şekilde strese sebep olmaktadır. Aynı şekilde çalışma yeri, mobilya ve iç ekipman tasarımları da stresle ilgili etkenlerdir.
Chapter 11: Devam
Teknolojik gelişmeler ile iş stresi arasındaki ilişkiyi inceleyen araştırmaların sonuçları birbirinden farklı çıkabilmektedir. Örgütler çoğu kez en son teknolojik gelişmeleri çalışanlarına sağlamakta, ancak daha sonra onları teknolojiyle baş etme konusunda yalnız bırakmaktadırlar. Bu konuda tavsiye edilen strateji ise üç basamaktan oluşmaktadır: işin başında detaylı bilgi, aktif katılım ve değişikliklere hakim olmak için öğrenme.
Teknolojik gelişmeler zaman zaman iş organizasyonlarında plansız değişikliklere yol açmakta, bu da çalışanları stres altına sokmaktadır. Yeni teknolojilerin çok boyutluluğu örgütlerin dizaynı ve yönetiminde çoğu zaman yeni fırsatlara ve farklılaşmalara neden olmaktadır.
Chapter 12: Flexibility at Work in Relation to Employee Health
Kaos teorisi küçük bir hareketin, büyük değişiklikleri tetikleyecek olaylar dizisine neden olabileceğini ifade etmektedir. Psikolojik esneklik de insan ilişkilerinin belirsizliğini, etkileşimin belirsiz bir süreç olduğunu söylemekte, sağlığa yansımanın da belirsiz olduğunu ifade etmektedir. Araştırmalar, çok yönlü zevk ve ilgileri olan bireylerin, daha etkin başa çıkma stratejileri geliştirebildiğini göstermektedir. İşin örgütlenmesi ile bireyin sağlığı arasındaki ilişkiyi anlamada en temel yardımcı model, Karasek’in Talep-Kontrol Modelidir. Model işin organizasyon tarzı ve hastalık çeşitleri ile ilgilidir.
Chapter 12: Devam
Örgütsel esneklik ile bireysel esneklik aynı durumları ifade etmemektedir. Örgütsel esneklik, kısa bir süreliğine çalışanların çalışma yeri ve saatlerinin değiştirilebilmesi anlamına gelmektedir. Bu esnekler çalışanlar ve aileleri için bazen önemli olmaktadır. Özellikle kadın çalışanların, aile fertleri ile ilgili rollerinde çatışma ve dolayısıyla stresin önüne geçmede etkili bir strateji olabilmektedir.
Chapter 18: Organizational Culture, Leadership, Change and Stress
İyi bir çalışma ortamı -her şeyden önce- üst düzey yöneticilerin ve çalışanlarının birbirlerine güven duydukları ve saygı gösterdikleri, değer odaklı liderlik ve performansın amaçlandığı bir ortam olmalıdır. Liderlik, daha iyi bir organizasyon yaratma konusunda insanları motive etmek için neler yapabilir? Kets de Veries (2001), liderlerin değişim ihtiyacını nasıl algıladıklarını gösteren dört aşamalı bir süreçten bahseder:1.Örgütsel sistemdeki sıkıntı, çalışanlara mevcut ilişkileri sürdürmenin ciddi sonuçları olacağını gösterir.2.Güce sahip olanlar buna şok ve kuşkuyla tepki verirler.3. Bu tepkiler, değişimi engelleyen savunma metotlarını harekete geçirebilir; bilinmezlik korkusu, gerekli olan değişikliği getirme konusundaki isteksizliğe katkıda bulunabilir.4. Mevcut durumun sürdürülemeyeceği ve bu değişiklikle yüzleşilmesi gerektiği konusunda bir kabul ediş vardır.
Kets de Vries (Kets de Vries & Miller, 1984; Kets de Vries, 2006) çalışanlar arasında stresin yükselmesine neden olan çeşitli nevrotik yönetici davranışlarının da önemli olduğuna dikkat çekmişlerdir.Chapter 18: Devam
Örgütsel Değişim Yönetimi, zihniyet değişikliği getirmek için katılımcılar arasında sosyal etkileşimin sağlanmasına dayalıdır. Davranışların çoğu bilinçdışı düzeyde gerçekleştiğinden zihniyet değişikliği kolayca gerçekleştirilemez. Örgütsel değişimi sağlamak için liderler, örgütteki tüm çalışanları ilgilendiren talimatları belirlemeli ve 'katı' konuları (yapılar, teknoloji ve sistemler) ve 'yumuşak' konuları (kurum kültürü ve değerleri) aynı zamanda ele almalıdır.