Bölüm anahatları

  • GİRİŞ STRATEJİSİNİN SEÇİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

    İşletme, hangi stratejinin seçileceğini belirlerken kaynaklarını, risk faktörünü kâr

    dışındaki amaçları, mülkiyet ve kontrol derecesini gözönünde bulundurmaktadır.

    Farklı giriş stratejileri farklı kaynak taahhütlerini gerektirmektedir. Her giriş stratejisi

    için dışsal ve içsel faktörler dikkate alınmakta, karşılaştırmalı olarak kâr dağıtımı

    analizi, risk analizi, kâr dışındaki amaçların analizi yapılmakta ve hedef ülkeye

    en uygun giriş stratejisi ile girme kararı verilmektedir. Her stratejinin farklı kazanç

    ve maliyetleri vardır. Yöneticilerin her giriş stratejisinin faydalarını ve sakıncalarını

    tanımlamaları ve ölçmeleri zordur. Belirli bir stratejinin diğer stratejilerden daha

    yüksek bir başarı olasılığı bulunmamaktadır. Her bir strateji belirli pazarlar için

    analiz edilmeyi gerektirmektedir. Farklı stratejiler farklı çevre koşullarında uygun

    olmaktadır.1

    Karşılaştırmalı analizde aynı yıllar için beklenen kârların bugünkü değerleri hesaplanabilir.

    Yeni bir yabancı pazara girmek yeni bir iş çevresini öğrenmeyi ve

    organize etmeyi, personel kiralamayı, yabancı iş adamlarıyla ve kamu personelleriyle

    görüşmeyi, pazarlama araştırması yapmayı, ürün uyumunu, dağıtım kanallarını

    geliştirmeyi, sürekli bir çalışma sermayesini gerektirdiğinden başlangıçta

    maliyetlidir.Yöneticilerin farklı ülke pazarlarında ve farklı ürünlerde özel stratejiler uygulamaları

    gerektiğinden, her yabancı pazar içindeki her ürün için ayrı plânlama yapma

    gereği duyulmaktadır. Yapılan araştırmalara göre bir işletme uluslararası pazara

    ilk defa girdiğinde, ihracat gibi düşük kaynak taahhüdünü gerektiren giriş şekli cazip

    olmaktadır. İşletme pazar hakkında bilgi ve tecrübe sahibi olduktan sonra ise

    daha fazla risk, kontrol ve kâr getirisiyle birlikte daha fazla kaynak taahhüdünde

    bulunulacağı varsayılmaktadır. Chu ve Anderson’a (1992) göre ihracattan işletmenin

    kendi yan kuruluşunu açmaya doğru sürekli olarak kaynak taahhüdü, risk,

    kontrol gereği, ve kâr potansiyeli artmaktadır.2 Uluslararası işletme için en etkili

    stratejiyi belirlemek zor ve karmaşık bir karardır. İşletmenin elinde bulundurmak

    istediği kontrol derecesi, pazara hızlı girip girmemek istemesi ya da uzun bir süre

    içinde pazar geliştirmeyi istemesi gibi amaç farklılıkları hangi stratejinin seçilmesi

    gerektiğini etkilemektedir. İhracat hızlı bir giriş imkanı sağlarken, uzun dönemde

    pazarlarını geliştirmeyi isteyen işletmeler için uygun bir strateji değildir. Çünkü

    uzun dönemde pazar geliştirmek ürün geliştirmeyi, yerel üretimi ve satış sonrası

    servisi gerektirmektedir.

    Dışa açılma stratejileri kontrol, aktif seviyesi, değişken maliyetler, sabit maliyetler,

    pazar payı değişkenleri dikkate alınarak karşılaştırılabilir.3 Dolaylı

    ihracatta gerekli kaynak miktarı minimumudur. Gerekli kaynaklar yönetim

    uzmanlığı gibi maddi olmayan kaynaklar ya da makina, para gibi maddi kaynaklar

    olabilir. Çok risk almak istemeyen bir yönetici en düşük seviyede yatırım

    yapmayı isteyecektir. Faaliyetlerde kontrole sahip olmak istiyorsa ise

    doğrudan yabancı yatırımı tercih edecektir. Zayıf kaynaklara sahip işletmeler,

    lisanslama, ihracat stratejilerini tercih edebilir. Hedef ülke pazarında düşük

    satış hacmi olduğuna inanılıyorsa dolaylı ihracat, lisans anlaşması, sözleşmeli

    düzenlemeler tercih edilmektedir. Lisanslamada eğitim masrafl arı minimum

    iken, yan kuruluş açmada yoğun yatırımlar ve insan kaynakları gerekmektedir.

    Kontrol, işletmenin yabancı pazarlarda alınacak kararları, sistemleri

    ve yöntemleri etkileyebilme yeteneği ve isteğidir. Franchise anlaşmalarında

    faaliyetlerin kontrolünü franchise alan sürdürmektedir. Lisans veren, çok az

    doğrudan kontrol sürdürebilmektedir. Ortak girişimde kontrol, mülkiyet yapısına

    göre paylaşılmaktadır. % 50’den fazla sermaye payına sahip olan ortağın

    yönetim kurulunda daha fazla sözü geçmektedir. Bununla birlikte tarafl ardan

    biri, diğer tarafın yetersiz olduğu bilgiye sahip olduğunda, resmi olmayan kontrol

    mekanizmasını kullanabilmektedir. Yan kuruluş açan işletmelerin, verilecek

    kararlar üzerinde tam kontrol yetkileri bulunmaktadır. Hedef ülkede iyi

    bir dağıtım altyapısı yoksa işletme kendi şubesini açma kararı alabilir. Hedef ülkede üretim maliyetlerinin düşük olması işletmeleri ihracat yapmak yerine

    yerel üretim yaptırmaya yönlendirmektedir. Kültürel uzaklığın, politik riskin olduğu

    ülke pazarlarında % 100 yatırım yapmak yerine stratejik işbirliği, ortak

    girişim oluşturma tercih edilmektedir. Ana ülke pazarında üretim maliyetlerinin

    yüksek olması, işletmeleri düşük maliyetli ülke pazarlarına yönlendirmektedir.

    İşletmenin fi nansal kaynakları, ürünlerinin rekabetçilik özellikleri yetersizse

    stratejik işbirliği tercih edilmektedir.

    Lisans anlaşmasında lisans alan taraf, lisans verenin teknolojisini kullanmaktadır

    ve teknolojinin lisans alanın eline geçmesi riski yüksektir. Ortak girişim

    ilişkisinde de aynı şekilde ortağın, diğer ortağın teknolojisini elde etmesi riski

    yüksektir. Yan kuruluş açma stratejisinde ise işletme sadece kendi açtığı işletmeyi

    kontrol ettiğinden dolayı risk düşüktür. Kaynak taahhüdü, kontrol ve risk

    arasındaki ilişki yüksektir. Örneğin, kontrolün artması teknolojik riskin düşük

    olmasını sağlamaktadır.4 İşletmelerin yatırımları ve faaliyetleri kontrol dereceleri

    lisanslama, franchising stratejilerinden ortak girişim ve yan kuruluş açması

    stratejisine doğru gidildikçe artmaktadır.5 İşletmenin elinde bulundurmak istediği

    kontrol derecesi, yatırım miktarından (fi ziksel, beşeri), politik istikrarsızlık,

    ekonomik dalgalanmalar gibi dışsal belirsizlikten, işletmenin aracılarının başarısından,

    uluslararası tecrübesinden etkilenmektedir. İşletmenin belirli aktifl eri

    varsa, belirsizlik yüksekse yüksek kontrol gerektirecek stratejileri tercih etmektedir

    (Tablo 40).6

    Kogut ve Singh (1988) ana ülkenin kültürel özelliklerinin, Amerika’da yatırım yapan

    işletmelerin pazara giriş stratejilerini etkilediğini tespit etmişlerdir. Sanayi ve

    işletme ile ilgili belirli değişkenler, kendi kuruluşunu açma ve ortak girişim giriş

    stratejileri kararları ile bağlantılıdır. Kog ve Zander (1993) çalışmalarında lisanslama

    (ya da ortak girişim) ve işletmelerin yan kuruluş açmalarını, giriş stratejisinde

    bilgi transferinin etkisine göre ayırmışlardır. Bilgi transferi, yan kuruluş açmada

    daha etkili olmaktadır. Pazarlama-teknoloji yoğun olan işletmeler, bilgi transferi

    güç olduğundan dolayı diğer giriş stratejilerinden çok yan kuruluş açmayı tercih

    etmektedirler. Kendi yan kuruluşunu açma (sıfırdan yatırım) ile satın alma giriş

    stratejisi arasında karar verirken ise çok uluslararasılalaşma derecesi, ürün çeşitliliği

    ve işletmenin büyüklüğü etkili olmaktadır.Sektör ve ev sahibi ülkelere göre stratejiler karşılaştırılabilir. Örneğin tüm sektörlerde

    ihracat stratejisi kullanılırken, lisanslama kimya, ilaç, elektronik gibi araştırmanın

    yoğun olduğu endüstrilerde kullanılmaktadır. Küçük pazar payı, kısıtlayıcı

    yatırım politikaları varsa ihracat tercih edilmektedir. Politik riskin, taşıma maliyetlerinin

    yüksek olduğu ülkelere girerken lisanslama tercih edilmektedir.Ekonomik yaklaşıma göre işletme maliyet fayda analizi yaparak uzun dönemde

    en çok kâr elde edeceği en kazançlı stratejiyi belirlemelidir. Aşama geliştirme

    yaklaşımına göre uluslararasılaşma süreci tecrübesi, satışları arttıkça işletmenin

    daha fazla taahhütte bulunacağı aşamalı bir süreçten oluşmaktadır. İş stratejisi

    yaklaşımına göre ise işletmeler dışsal ve içsel çevrelerini değerlendirdikten sonra

    stratejilerine karar vermelidir. Dışsal ve içsel faktörler işletmelerin hangi strateji ile

    dışa açılacakları kararlarını etkilemektedir. En önemli dışsal faktörler (Tablo 43);

    1. Hedef Ülke Pazarı Faktörleri: Pazar büyüklüğü, büyüme oranı, rekabet

    yapısı, pazarlama altyapısıdır. Küçük pazarlarda düşük satış hacmi olan

    dolaylı ihracat, lisans ve sözleşmeli düzenlemeler ön plana çıkmaktadır.

    Birçok dominant olmayan rekabetçinin bulunduğu atomistik rekabet yapısında

    ihracat yöntemi uygundur. Birkaç dominant rekabetçinin bulunduğu

    oligopolistik ve bir tek işletmenin bulunduğu monopolistik pazarlarda ise

    dominant işletmelerle rekabet edebilmek için mülkiyet yatırımlarının yapılması

    gerekir. İhracatın ve % 100 doğrudan yatırımların denetlendiği ülkelerde

    ise lisans ve sözleşmeli düzenlemelere yapılabilir. Pazarlama altyapısı

    olarak iyi acenta ve bayi yok ise, ihracatçı işletme şube kurabilir.

    2. Hedef Ülkede Çevresel Faktörler: Politik, ekonomik, sosyokültürel özellikler,

    hükümet düzenlemeleri, coğrafi k uzaklık, kültürel uzaklık, politik risk

    incelenmelidir. İthalatı kısıtlayan yüksek gümrük tarifeleri, kota ve diğerdüzenlemeler söz konusu ise ihracat yerine diğer giriş stratejileri tercih

    edilir. Hedef ülkeler diğer taraftan vergi muafi yetleri sunarak yabancı yatırım

    yapılmasını teşvik edebilirler. Hedef ülkenin döviz kurunun değersizleşmesine

    müsaade edilmesi, ihracat giriş yöntemlerini caydırıcı, yatırımı

    ise teşvik edici olacaktır. Kültürel uzaklığın fazla olduğu ülke pazarlarında

    sözleşmeli giriş stratejileri daha avantajlı görülmektedir. İşletmeler daha

    çok kültürel yakınlık duydukları ülke pazarlarına girme eğilimi gösterirler.

    3. Hedef Ülkede Üretim Faktörleri: Hammaddelerin uygunluğu, kalitesi ve

    maliyetleri, ekonomik altyapıdan (taşıma, iletişim) oluşmaktadır. Üretim

    maliyetleri düşük ise ihraattan çok yerel üretim tercih edilmektedir.

    4. Ana Ülke Faktörleri: Pazar, üretim, rekabet, çevresel koşullar, işletme büyüklüğü,

    rekabet gücü, yabancı pazara açılma nedenleri incelenmelidir.

    Büyük yerel pazarlar, yabancı ülke pazarına girmeden önce işletmelerin

    büyümesine olanak tanımaktadır. Büyük işletmeler küçük işletmelere göre

    daha çok % 100 doğrudan yatırım stratejisini kullanmaya eğilimlidirler.

    Küçük işletmeler ise ihracatı kullanarak büyümeye çalışırlar. Ana ülkede

    oligopolistik rekabet varsa, bir işletme ülke dışına yatırım yaptığında rakip

    işletme de onu izlemektedir. Atomistik endüstrilerdeki işletmeler daha çok

    ihracat ve lisans yöntemlerini tercih etmektedirler. Ana ülkede üretim maliyetlerinin

    yüksek olması lisans, üretim sözleşmesi, yatırım gibi hedef ülkede

    üretim gerektiren stratejileri cazip kılmaktadır. Dışa açılma stratejisini

    belirlemeyi etkileyen en önemli içsel faktörler ise;

    1. İşletmenin Ürün Faktörleri: Ürünün özelliği girilecek pazarın seçimini ve

    hangi stratejiyle girileceğini etkilenmektedir. Rakiplerinin ürünlerinden üstün

    olacak şekilde farklılaştırılmış ürünler, satıcılara ürünü istedikleri gibi

    fi yatlandırma imkanı vermektedir. Rakip ürünlere göre farklılaştırılmış

    ürünler hedef pazarda daha rekabetçi kalabilir ve yüksek fi yatlandırılarak

    ihraç edilebilir. Az farklılaştırılmış ürünler ise yerel üretimi cazip kılmaktadır.

    Farklılaştırılabilen ürünler, taşıma maliyetleri ve ithalat vergileri yüksek

    olsa bile yabancı pazarlarda rekabet güçlerini korur. Çok farklılaştırılamayan

    ürünler için ise pazardaki fi yat esas alınmaktadır. Volvo pahalı bir araba

    olmasına rağmen, müşterilere prestij ve statü sağladığından Tayland’da

    tutmuştur. Satış sonrası hizmet gerektiren ürünlerin uzaktan pazarlanması

    zordur. Bu nedenle bu durumlarda şube yoluyla ihracat ve yerel üretim

    giriş stratejisi tercih edilmektedir. Ürün mühendislik, turizm, yönetim danışmanlığı,

    bankacılık, hazır yemek servisleri gibi hizmet ise üretildikleri yerde

    kullanılabileceklerinden hedef ülkede üretim yapmanın yolları bulunmalıdır.

    İşletme yerel işletmelere yönelik eğitim vererek franchising stratejisiyle

    yabancı pazara girebilir. Reklâm ya da bankacılık alanlarında çalışılıyorsa

    şube açarak, teknik anlaşmalar, inşaat sözleşmelerinde olduğu gibi doğrudan

    yabancı müşteriye sözleşmeyle hizmeti satarak yabancı pazara girilebilir. Teknoloji ağırlıklı ürünler ise lisanslama ile karşı taraf verilir. Sanayi

    malları üreten işletmeler, tüketim malları üreten işletmelere göre daha çok

    lisanslama stratejisini tercih etme eğilimindedirler.

    2. İşletmenin Büyüklüğü, Finansal Kaynakları ve Risk Alma Derecesi: İşletmenin

    yabancı pazara girmesi için gerekli olan sermaye miktarı giriş şekli

    kararını etkilemektedir. Örneğin franchising’de sermaye, franchise alanlar

    tarafından sağlandığı için tercih edilen bir giriş şeklidir. McDonalds, Benetton,

    Domino’s, Ford, Toyota gibi büyük işletmelerin yabancı pazarlarda

    gerekli olan tüm sermayeyi sağlamaları mümkün değildir. Bu nedenlede

    yabancı pazara giriş maliyeti dikkate alınmalıdır. İşletmeler, yan kuruluş

    açmak yerine, ortak girişim ya da stratejik ortaklık oluşturarak daha düşük

    maliyetlerle yabancı pazarlara girebilirler. İşletmenin ne kadar fazla yönetim,

    sermaye, teknoloji kaynakları, üretim ve pazarlama uzmanlığı varsa o

    kadar çok giriş stratejisi imkanına sahip olmaktadır. Küçük işletmeler ise

    sınırlı kaynaklara sahip oldukları için çoğunlukla ihracatı kullanmaktadırlar

    (Tablo 43).

    İhracat ve lisanslama düşük satış potansiyeli, doğrudan yabancı yatırım ise pazarlama

    ve üretim kuruluşu kurarak en yüksek satış potansiyeli sağlayacak olan

    en uygun stratejilerdir. Root’a göre en doğru giriş stratejisi, işletme kaynaklarını,

    riskleri ve kâr dışındaki amaçları dikkate aldığında, sınırlamalar düşünüldüğünde

    stratejik planlama sürecinde kâr katkısı yapan stratejidir.

    3. İşletmenin Satış Amaçları: Satış hacminin yüksek olmasını ya da belirli bir

    pazar payını elde etmeyi isteyen işletmeler ortak girişim oluşturur ya da

    yan kuruluş açarlar. Pazarı test etmek isteyen ya da uzun sürede satışlarını

    artırmak isteyen bir işletme başlangıçta ihracat yapabilir ya da satış

    temsilcileri kullanabilir. İşletme pazara alıştıktan sonra daha fazla kontrolü

    elinde bulundurmak amacıyla pazarda doğrudan yatırım yapabilir.8

    4. İşletmenin Finansal Olmayan Kaynakları: Eğitilmiş ve tecrübeli personel,

    güçlü yönetim ve planlama, kontrol sistemleri giriş stratejisi kararını etkilemektedir.

    5. İşletmenin Rekabet Stratejisi: Nestle’nin satışlarının % 98’i İsviçrenin dışındaki

    pazarlardan elde edilmektedir. Quick, Nescafe gibi küresel markaların

    önemli pazarlarda yan kuruluşları bulunmaktadır. Küçük Amerikan

    fi rmaları ise, ihracat tecrübeleri bulunmadığından dolayı kendi pazarları

    içinde rekabet etmektedirler. Küçük işletmeler daha çok dolaylı ihracat gibi

    pazara giriş stratejilerini kullanmaktadırlar.6. İşletmenin Tecrübesi: İşletmenin risk almayı isteme derecesi ile ilgilidir. Yabancı

    pazara ilk kez giren bir işletme, kendi pazarına benzeyen pazarda

    tecrübe kazanmaya çalışır ve cok fazla risk almak istemez.Yabancı pazarlarda

    yıllarca iş yapan işletmeler ise daha fazla risk alma eğiliminde

    olmaktadır. İsveç işletmeleri Amerikan pazarına girmeden önce İngiltere

    pazarına girmişlerdir. Japon işletmeleri ise Amerikan pazarına girmeden

    önce Avustralya pazarına girmişlerdir.Ramu, işletmelerin kendi kuruluşlarını açma ya da ortak girişim oluşturma kararını

    verirken Magnus Blomstrom’un 1991 yılında yaptığı araştırmasına dayanarak,

    şu faktörleri dikkate almaları gerektiğini belirtmektedir.

    1) İşletme yabancı pazarda üretim yapma konusunda tecrübesiz ve bilgisizse

    ortak girişim oluşturmalıdır.

    2) Teknolojisi iyi olan işletmeler kontrole sahip olurlar ya da kendi kuruluşlarını

    açarlar.

    3) İşletme pazarlama faaliyetlerinde üstünlüğe sahipse, ürünlerini farklılaştırabiliyorsa

    ortak girişim oluşturmamalıdır.

    4) Proje büyük ve riskli ise ortak girişim oluşturulmalıdır.

    5) Hedef ülkenin hükümet politikaları, ortak girişim oluşturulması konusunda

    ısrarlıysa ortak girişim oluşturulur.Her stratejinin farklı kazanç ve maliyetleri vardır. Örneğin, ihracat doğrudan yatırıma

    göre daha çabuk kâr getirecektir. Dolaylı ihracat ile doğrudan yatırım karşılaştırıldığında

    birbirlerinden çok farklıdırlar. Karşılaştırmalı analizde aynı yıllar

    için beklenen kârların bugünkü değerleri hesaplanabilir. Yeni bir yabancı pazara

    girmek yeni bir iş çevresini öğrenmeyi ve organize etmeyi, personel kiralamayı,

    yabancı iş adamlarıyla ve kamu personelleriyle görüşmeyi, pazarlama araştırması

    yapmayı, ürün uyumunu, dağıtım kanallarını geliştirmeyi, sürekli bir çalışma

    sermayesini gerektirdiğinden başlangıçta maliyetlidir.

    Kâr dağıtımı analizi beş aşamada özetlenebilir.

    1. Örneğin beş yıl için giriş stratejisiyle ilgili tüm kazançlar tanımlanır.

    2. Beş yıl için başlangıç ve faaliyet maliyetleri tanımlanır.

    3. Yıllar itibariyle net kâr hesaplanır.

    4. Beklenen kâr dağıtımlarının bugünkü değerleri hesaplanır.

    5. Net bugünkü değerler büyüklüklerine göre sıralanır ve giriş stratejileri karşılaştırılır.

    Her bir stratejide beklenen yatırım miktarı, satışlar, maliyetler,

    kâr, pazar payı, kontrol, risk ve diğer faktörler dikkate alınır.