Konu özeti

  • Genel

  • Hedef Ülke Pazarının Belirlenmesi, I. Uluslararası İşletme Faaliyetlerinin Temel Çerçevesi

    HEDEF ÜLKE PAZARINI BELİRLEME YÖNTEMLERİ

    İşletmenin amacı belirlendikten, işletmenin iç ve dış çevresi değerlendirildikten

    sonra sıra hedef pazarın seçilmesine, pazar büyüklüğünün tahmin edilerek giriş

    stratejisinin belirlenmesine, pazarlama planının yapılmasına ve hedef pazarda

    başarılı olunup olunmadığını anlamak için bir kontrol sisteminin kurulmasına gelmektedir.

    İşletmeler ilk bölümlerde açıklandığı gibi pazar payı elde etmek, kazançlarını

    artırmak, ülke içinde rekabetin yoğun olması, kapasite fazlasının olması

    gibi çok farklı nedenlerle uluslararası pazarlara girme kararı alırlar. Pazar

    payını, kazançları artırmak için işletmeler üç adımda bulunurlar.

    1) Alternatif pazarlar belirleme,

    2) Her bir pazarın maliyet fayda ve risklerini değerlendirme ve

    3) Bunlardan en çok potansiyeli olanı seçmektir.

    İşletmenin hangi pazarı seçeceği genellikle pazar araştırmasından sonra yapılmaktadır.

    İşletme gireceği pazar ile ilgili bilgilere zor ulaşabilir ya da güncel,

    güvenilir veriler bulamayabilir. Günümüzde internet ve özel araştırma şirketleri

    sayesinde pazarlar ve ülkeler hakkında bilgi geçmişe göre çok daha kolay ve

    hızlı bir şekilde elde edilebilmektedir. İşletmeler ülkelerin politik durumu hakkında

    uzman görüşlerine başvurabilirler. Kişisel tecrübelerden, IMF, Dünya Bankası,

    OECD gibi uluslararası kuruluşların raporlarından, özel çalışmalardan, ticaret birlikleri

    yayınları gibi ikincil veri kaynaklarından yararlanabilirler.

    Mevcut ve potansiyel pazar büyüklükleri, büyüme oranları, rekabet yoğunluğu,

    yasal ve politik çevre, kültürel faktörler belirlenmelidir. İşletme hedef ülke seçimine

    karar vermeden önce araştırmalar yapmalı, her ülke pazarı değerlendirilmelidir.

    Zaman ve maliyet işletmelerin yatırım fırsatlarını değerlendirmelerini

    engelleyebilen önemli faktörlerdir. Dünyada 200’den fazla ülke olduğuna göre

    yer seçimi yapılırken öncelikle ekonomik gelişme, politik istikrar, politik risk gibi

    çevre faktörleri göz önünde bulundurularak eleme yapılmalı ve aday ülkeler belirlenmelidir.

    Müşterilerin satın alma gücü, tüketici tercihleri, giriş engelleri, taşıma

    maliyetleri, vergiler, depolama, dağıtım maliyetleri göz önünde bulundurularak

    potansiyel pazarlardan uygun olmayanların doğru bir biçimde elenmesi, yüksek

    satış potansiyeli olan ülke pazarlarının seçilmesi önemlidir.

    Örneğin alkol ve domuz eti satışı Müslüman ülkelerde sınırlıdır. Risk alma eğilimi

    her işletmede farklı olabileceğinden, aynı sanayide çalışan işletmelerin aynı kriterleri

    kullanmaları gerekmez. Mamullerin yasaklandığı ya da kısıtlama getirildiği

    ülkeler elenebilir. Daha sonra değerlendirme yapılacak ülkeler belirli değişkenlere

    göre ağırlıklandırılır. Bu değişkenler; pazar potansiyeli, ülkenin büyüme oranı,

    belirli ürün pazarları, potansiyel rekabet yoğunluğu, politik (istikrar), yasal (kısıtlamalar, tam sahiplik izni), fi nansal faktörler (döviz kuru riski, işgücü maliyetleri, vergiler),

    dağıtım altyapısı gibi faktörlerdir ve bu değişkenler dikkate alınarak daha

    detaylı inceleme yapılmalıdır. Yönetim bu değişkenleri ağırlıklandırır ve aynı değişken

    farklı işletmelerce farklı ağırlığa sahip olabilir. Yüksek ağırlığı olan ülke

    seçilir. Kaç ülkenin değerlendirileceği hakkında bir kural yoktur. Bu işletmenin

    amacına, ürünle ilgili belirli kriterlere (ürün satışları, rakipler, işletmenin satışları),

    zamana, kaynaklarına bağlıdır. İşletme risk, maliyet, kontrol derecesi faktörlerini

    dikkate alarak giriş stratejisini belirler. Üretim yerinin belirlenmesinde etkili olan

    faktörler lokasyon teorisine göre ulaşım maliyetleri ve ticari engellerdir. Eğer ulaşım

    maliyetleri çok fazla ise üretim, hedef pazar olarak seçilecek ülkede yapılır.

    Bir diğer neden ise hedef ülkenin uygulamış olduğu yüksek gümrük vergileridir.

    Carrefour dünyanın en büyük küresel perakendecilerinden birisidir. Karların %

    33’ü ana ülke olan Fransa dışındaki satışlardan elde edilmektedir. İlk mağazasını

    1960 yılında Fransa’da açmıştır. 2002 yılına gelindiğinde mağaza sayısı tüm

    dünyada 5341’e, franchise birimleri ise 4064’e ulaşmıştır. Gelecekte ise yeni mağazalar

    açmayı planlamaktadır. Yönetimin yapması gereken hangi ülkelerde ve

    ülke içinde nerede perakende birimlerinin açılacağına karar vermektir. Yabancı

    pazara hipermarketlerle 1970’lerde ilk girdiğinde komşu ülkeler olan Belçika ve

    İspanya’yı tercih etmiştir. Tedarik Fransa’daki tedarikçilerden sağlandığından, iki

    ülkedeki tüketicilerin yaşam tarzları Fransa ile benzer olduğundan dolayı bu girişimlerde

    zorluk yaşanmamıştır. O zaman yer seçiminde değerlendirme yapılırken

    önem verilen faktörlerden biri ekonomi olmuştur. 1980’lerde ise Amerika, İngiltere

    pazarlarına girerken mevcut rakipler, müşteri tercihleri, yerel ihtiyaçlar dikkate

    alınmıştır. İsviçre, Tayvan, Türkiye pazarlarına yerel pazarı bilen ortaklar bulunarak

    girilmiştir. Carefour fi nansman dışında ortak girişimlere küresel tedarik zinciri,

    mağaza yerleşim uzmanlığı katkısı sağlamıştır.34

    Çok Uluslu İşletmelerin Yer Seçimi Kararları

    Yerleşim yerinin belirlenmesinde etkili olan faktörler Grifi n ve Pustay’a göre ülke,

    ürün, hükümet politikaları ve organizasyon ile ilgilidir. Ülke ile ilgili konular; düşük

    işgücü maliyetleri, altyapı (elektrik, su, taşıma, telefon, eğitim, sağlık, diğer

    servisler), ülke orjini etkisidir. Belirli ülkeler ürün pazarlamasında marka imajına

    sahiptir. Japonya’nın yüksek kaliteli ürün imajına sahip olması, İtalya’nın moda

    konusunda öncü olması örnek verilebilir. Pazarlamayla ilgilenen işletmeler üretim

    tesislerini belirlerken ülke orjini etkisini de dikkate alırlar. Ürünle ilgili konular; ürünün

    değeri, ağırlığı, gerekli teknoloji konularıdır. Demir, kömür, kimyasal, şeker,

    tarım malları gibi düşük değerde ürünler taşıma maliyetlerini minimize etmek için

    çok farklı yerlerde üretilebilir. Elmas gibi yüksek değerde bir ürün ise tek bir yerde

    üretilebilir. Hükümet Politikaları; Hükümetin vergi, döviz kurları, enfl asyon, işyasası, ticaret konularındaki politikaları yer seçimini etkilenmektedir. Organizasyonla

    ilgili konular ise iş stratejisinin (maliyet liderliği, farklılaştırma, odaklanma)

    belirlenmesi, stok yönetimi politikasıdır.35

    Çok uluslu işletmeler, farklı fırsatlar ve tehditler altında faaliyet göstermektedir.

    Üretim kararlarında üretim maliyetleri (işgücü, malzeme ve diğer maliyetler), işgücü,

    makine kapasitesi, stok tutma, nakliye maliyetleri, döviz kurları ve tarifeler,

    vergiler gibi konularda yabancı hükümetin politikaları önemlidir.

    İşletmelerin nerede üretim yapacakları ve nerede satacakları kararı önemli bir

    karardır. Otelcilik, perakendecilik (Carrefour) gibi hizmet sanayilerinde yerleşim

    yeri, pazar ve üretim yerinin birbiriyle bağlantısının olduğu müşterilerin yakınında

    seçilir. Ülke dışında doğru üretim yerini bulmak, işletmeye uzun dönemde rekabet

    üstünlüğü verir. Yöneticiler, hangi ülkede faaliyet gösterileceğine karar verirken

    fırsatlar ve riskleri gösteren değişkenleri gösteren teknikler kullanarak detaylı

    analiz yaparlar. Riskler karşısında fırsatları ağırlıklandırırlar.

    Fırsatlar;

    1) Pazarın büyüklüğü: Satış potansiyeli, GSMH, kişi başı gelir, büyüme oranı,

    nüfus, yaş, cinsiyet, din gibi demografi k faktörlerdir. Yöneticiler gelirin ve servetin

    nasıl dağıldığına dikkat etmelidir. Örneğin Endonezya’da kişi başı gelir düşüktür

    ama milyonlarca lüks spor araba vardır.

    2) Kolay faaliyet gösterilecek bir yer olması: Pazarların bütünleşmesini sağlamak

    için en çok kullanılan döviz birimleriyle çalışmak, yükselen pazarlara girmek,

    küresel-bölgesel ticaret anlaşmalarının avantajlarından yararlanmak gerekmektedir.

    Doğrudan yabancı yatırımları çekmede, ekonomik faaliyetlerin coğrafi k kümelenmeleri

    ve bunu destekleyen kurumların oluşturulması önemli bir rol oynamaktadır.

    36 Yapılan ampirik çalışmalar, bölgesel bütünleşmelerin yatırımları teşvik

    ettiğini ve pazar yaratarak yatırımlar üzerinde olumlu etkisi olduğunu ortaya koymaktadır.

    İşletmeler yabancı bir ülkede faaliyet göstermek istediklerinde kendilerine fi ziksel

    ve psikolojik olarak yakın gördükleri ülke pazarlarını tercih ederler. Carrefour’un

    yöneticileri ilk uluslararası faaliyet yeri olarak coğrafi k yakınlığın olduğu Belçika

    ve İspanya’yı seçmişlerdir. Amerikan işletmeleri Kanada ve İngiltere pazarına girmişlerdir.

    Böylece nakliye kolayca ve ucuza gerçekleşmiş, yabancı şubeler kontrol edilebilmiştir. Uluslararası faaliyetlerde dil, kültür, yasal sistemin farklı olması

    gibi nedenlerden dolayı çalışanları, müşterileri daha iyi anlamak için benzer dil ve

    kültürün olduğu ülkeler tercih edilmektedir. İşletmeler için yerel kaynakları kullanabilme

    kolaylığının olması önemlidir. Birçok yabancı faaliyet, yerel personel ya

    da yerel ortak bulma gibi yerel kaynak kullanımını gerektirmektedir.

    3) Maliyetlerin ve kaynakların uygunluğu: Küresel ekonomi, yüksek kalitede

    ürünlerin düşük maliyetlerle üretilmesini talep etmektedir. İşletme mamul ya

    da parçasını üretme kararı verecekse, üretimi gerçekleştireceği yerdeki işgücü,

    hammadde maliyetleri, sermaye gereksinimi, emlâk maliyetleri, vergiler, üretim

    yerinden pazar yerine taşıma maliyetlerini incelemelidir. Tedarikçi ve müşterilerin,

    altyapının yakın yerde olması gereklidir. Bankalar, fi nans kuruluşları,

    sigorta şirketleri, muhasebe şirketleri, danışmanlık şirketleri uluslararası faaliyetlerde

    önemli etkileri olan kuruluşlardır. Volkswagen Golf Syncro’nun üretim

    yerini Almanya’dan Slovakya’ya taşımış ve sermaye yoğun montaj hattını emek

    yoğun fabrika olarak değiştirmiştir. Bunun nedeni düşük ücretler ve yüksek verimlilik

    ile maliyetleri azaltmaktır. BMW ise Meksika’da Kuzey Amerika’dan daha

    ucuza üretim yapacağını hesaplamasına rağmen üretime Amerika’da devam

    etmiştir. Bunun nedeni Meksika yapımı arabaların aynı lüks imajı vermeyeceğinin

    düşünülmesidir. Düşük maliyet ve hammadde kaynaklarından yararlanmaya

    dayanan kavramlar günümüzde sınırlayıcı bulunmaktadır. İşletmeler teknoloji,

    verimlilik ve yüksek nitelikte işgücünün olduğu pazarlarda iş kurmaya

    yönelmektedir. Nissan Toyota ve Hitachi maliyetlerin düşük olduğu İngiltere ve

    İspanya’da yatırım yaptıkları gibi, maliyetlerin yüksek olduğu Almanya’da da yatırım

    yapmıştır. Bunun nedenleri; işçilerin yüksek verimliliğinden yararlanmak,

    Alman üreticilerinden mal tedarik etmek ve dünyanın gelişmiş şirketlerinden

    yeni teknolojileri öğrenmektir.2) Rekabet Riski: Bir işletmenin yenilikçi üstünlüğü kısa sürebilir. İlk giren işletme,

    yenilikçi olma avantajını yakalar. Bununla birlikte zaman içinde rakipler

    ortaya çıkacak ve rekabet artacaktır.

    3) Para Riski: Yabancı bir pazara girildiğinde döviz kuru oranları, yatırılan sermaye

    ve elde edilecek kazançlar her zaman düşünülen konular olmaktadır. Döviz kurunun

    istikrarlı olması, ülkenin para durumunun olumlu bir göstergesidir. Likidite; ödemelerin

    yapılması, malzeme alımı, beklenmeyen durumlar için gereklidir. Bazen yatırımcılar

    yabancı ülkedeki tesisin tamamını ya da bir kısmını satmayı düşünebilirler. Yerel

    alıcı bulabilmek, yerel sermaye piyasalarının gelişmiş olmasına bağlıdır.

    4) Politik Risk: Politik risk, politik liderlerin fi kirlerinde ya da politikalarında değişiklik

    olması, vatandaşlarla ilgili karışıklıklar, ev sahibi ülke ve diğerleriyle düşmanlıktan

    dolayı meydana gelir. Politik durum yabancı işletmeler için daha iyi ya da

    daha kötü olacak şekilde hızla değişebilir. New York’a 2001’de düzenlenen terör

    saldırısından sonra yabancı işletmeler Amerika’yı daha az güvenli gördüklerinden

    doğrudan yabancı yatırımlar düşmüştür. Unilever, yabancı yöneticileri güvenlik nedeniyle

    Pakistan’da çalışmaya çekememiştir. Zaheer’e (1995) göre uluslararası faaliyetlerde

    “yabancılık sorunu yaşama” dört faktörden kaynaklanmaktadır.

    1) Yolculuk, taşıma ve uzak bölgelerle koordinasyon, takip maliyetleriyle karşılaşmaya

    neden olan saat dilimi farklılıkları,

    2) Politik koşulların değişebildiği ve ekonomik risklerin, döviz kurlarının olduğu

    bilinmeyen bir çevre,

    3) Ev sahibi ülkedeki ekonomik milliyetçilik ve yasal koşullar hakkında yetersiz bilgi,

    4) Yabancı işletmelerin ev sahibi ülkede faaliyet göstermeleri konusunda ana

    ülkedeki kısıtlamalar. Bu riskler ve yabancı çevre yabancı işletmelerin yönetimle

    ilgili hata yapmalarını artırmaktadır.

    1971’de Washington’ın Seattle kentinde kurulan Starbucks, 1987’de Chicago ve

    Kanada Vancouver’de yeni kafeler açmıştır. Starbucks, 1996 yılında Japonya ve

    Singapur pazarlarına, daha sonra 1998’de İngiltere ve 2001 yılında İsviçre ile kıta

    Avrupası’na girmiştir. Günümüzde işletmenin 30’un üstünde ülkede 8.000’den

    fazla kafesi bulunmaktadır. İşletme giridiği ülke pazarlarında gayrimenkul danışmanları

    ile çalışmakta, alışveriş yerlerine yakın orta ve üst gelir seviyesinde olanların

    rağbet ettiği yerlerde açılmaktadır. İlk mağazasını 1975 yılında İspanya’nın

    Galicia kentinde açan Zara, öncelikle ülke içinde mağaza sayısını arttırmıştır.

    Büyümek ve karlarını artırmak için ilk uluslararası pazar olarak 1988 yılında

    İspanya’ya yakın olduğu için Portekiz’e, Avrupa pazarında Fransa’ya, daha sonra

    ABD’de NewYork’a girmiştir. Şu anda dünyanın 70 ülkesinde 1500’den fazla zincir

    mağazası bulunmaktadır. IKEA fi rması ise 1953 yılında İsveç’te kurulmuştur.

    1969 yılında Danimarka, 1973’te İsviçre, 1974 yılında Almanya, 1975’de Avustralya

    pazarlarına açılmıştır. Risk faktörünü azaltmak için ilk olarak komşu ülkelere

    açılma tercih edilmiştir.

    4) Bürokrasi: İşletmelerin yabancı ülkede faaliyet gösterme izni almaları, kendi

    personellerini getirmeleri, üretim lisansı almaları ve belirli malları satmaları, vergi,

    işgücü koşulları, çevresel düzenlemeler konularında hükümet kuruluşlarıyla iletişim

    kısaca bürokrasi zaman alabilir. Sheraton oteli, Vietnam’daki faaliyetine bu

    nedenle son vermiştir.

    Riskler;

    1) Risk ve belirsizlik: İşletmeler potansiyel getirileri hesaplamak için nakit akışı,

    net bugünkü değer, satışların getirisi, içsel verimlilik oranı, geri ödeme süresi

    gibi çeşitli fi nansal teknikler kullanırlar. Yatırımın geri dönüşü konusunda çevresel

    koşullardan dolayı risk ve belirsizlik olabilir. Yabancı işletmelerin yeni çevreyi

    öğrenmeleri, problemlerinin üstesinden gelebilmeleri zaman alabilir.Yerleşim Yeri Belirlenirken Ülkeleri Karşılaştırmada

    Kullanılan Araçlar

    Izgaralar

    Potansiyel yerleşim yerleri ile ilgili bilgi topladıktan sonra, işletmelerin analiz yapmaları

    gerekir. İşletme, yerleşim yeri olarak kabul edilemeyecek özelliklerinden

    dolayı bazı ülkeleri en baştan elimine edebilir. Ülkelerdeki değişkenlere önem

    derecelerine göre ağırlıklar verilir. Örneğin, Tablo 18’de II numaralı ülke yüksek

    getiri, düşük risk; III numaralı ülke düşük getiri, düşük risk; IV numaralı ülke yüksek

    getiri yüksek risk; V numaralı ülke düşük getirisi ve yüksek riski olan ülkedir.

    Değişkenler ve ağırlıkları ürün ve işletmeye göre farklılıklar gösterebilir. Ülkeler

    bazı değişkenlerde başarılı olup, bazılarında başarısız olabilir. Dikkate alınan

    toplamda hangi ülkenin başarılı olduğudur. Izgara tekniği, daha detaylı fi zibilite

    çalışması ve ek kaynaklar az olduğunda ülkeleri sıralamak için kullanılabilecek

    faydalı bir tekniktir. Değişken sayısı arttırılabilir.Gelir seviyesi, nüfus, rekabet ve politik faktörler değişken olarak alınıp değerlendirilecek

    olsa ve işletme bu değişkenlere sırasıyla 20, 40, 30, 10 ağırlıklarını

    vermişse bunun anlamı işletme en çok nüfus, en az politik faktörlere önem veriyor

    demektir. Bu durumda değerlendirmeye alınacak her ülke için gelir seviyesi, nüfus,

    rekabet, politik faktörlerden oluşan değişkenlerin aldıkları puanlar ağırlıklarla

    çarpılır ve çıkan rakamlar toplanarak ülkelerin toplam puanı hesaplanır. En yüksek

    puanı alan, girilmesi en uygun olan ülke pazarıdır.

    Ülke Çekiciliği-İşletme Gücü Matriksi

    Ülkeden ülkeye bir işletmenin belirli bir ürün konusunda sahip olduğu avantaj ile

    ilgilidir. Matriksin sol köşesinde yer alan işletme, ülkede yapabildiği kadar sermaye

    yatırımı yapmalıdır. Bu konumda, ülkenin çekiciliği yüksektir ve işletme fırsatları

    yakalayacak en iyi rekabet gücü yeteneğine sahiptir. Sağ üst köşede, ülkenin

    çekiciliği yine yüksektir fakat bu kez işletmenin rekabet gücü, doğru ürüne sahip

    olmadığından bu pazarlarda düşüktür. Bu pazarlarda ortak girişim oluşturabilir.

    İşletme rekabet gücü düşük, ülke çekici değil ise yatırımı azaltabilir, lisans anlaşması

    yapabilir. Yer seçiminde son kararı vermeden hedef ülke ziyaret edilmeli,

    detaylı maliyet analizleri yapılmalıdır. Pazara tek mi yoksa ortakla mı girmenin

    uygun olacağına karar verilmelidir.Küçük İşletmelerin Yer Seçimi Kararları

    Buraya kadar genellikle büyük işletmeler için ülke seçiminde kullanılan bazı araçlar

    kısaca açıklanmıştır. Küçük ve orta büyüklükteki işletmeler ise maliyetli olacağından

    çok kapsamlı araştırma yapamamakta ve ikincil veri kaynaklarından

    yararlanmaktadırlar. KOBİ’lerinde pazarın çekiciliğini, rekabetçi üstünlüğünü ve

    ülke riskini değerlendirmeleri gerekir. Bu nedenle KOBİ’ler başlangıçta çok sayıda

    ülkeyi elimine etmek için subjektif kriterler kullanırlar. Daha sonra ise pazar

    büyüklüğü ve büyüme potansiyelini, rekabeti, ürün pazarıyla ilgili riski, faaliyet

    gösterme maliyetlerini39, dağıtım kanallarına ve medyaya erişim kolaylığını dikkate

    alırlar. Tablo 19, pazar potansiyeli göstergelerini açıklamaktadır. Ülkeler,

    ekonomik göstergeler, politik risk, rekabet gibi çeşitli kriterlere göre ağırlıklandırılmakta

    ve ülkeler arasında seçim buna göre yapılmaktadır.İngiliz ve İskoç mimar, mühendis ve danışmanlara göre ülkeler, yabancı ülke pazarında

    rekabetin kolay-zor olmasına ve her pazardaki risk seviyesine göre altı

    gruba ayrılmıştır. Ülkelerde düşük risk olsa bile çok sayıda Avrupa ülke pazarına

    nüfuz etmek kolay değildir. Japonya, Güney Kore, Brezilya pazarına girmek ise

    güçlü korumacılık politikalarından dolayı zor olmaktadır.Küçük bir işletme için basit ve etkili bir pazar seçme yaklaşımı Cannon ve Willis

    tarafından geliştirilen “basit elimine” yöntemidir. İşletmeler ülkeleri basitçe belirli

    kriterlere göre elimine etmektedir. Kriterler dört grupta açıklanmaktadır.

    İşletmeyle ilgili belirli faktörler

    Ekonomik değerlendirme

    Pazar koşulları

    Rekabeti değerlendirme

    İşletmeyle ilgili belirli faktörler: Bu kriter yönetimin tercihlerini ve özelliklerini

    yansıtmaktadır. Şöyle ki:

    - İngilizce genel kabul gören bir dildir.

    - Ülke farklı çalışma saatlerine sahip değildir.

    - Ana ülke pazarına benzerdir.

    Yönetimin tercihleri ile böylece bazı ülke pazarları baştan elimine edilir. Örneğin

    Birleşmiş Milletlere üye 149 ülkeden İngilizce konuşulmayan ülkeler Çin, Fransa,

    İspanya, Portekiz, Yunanistan, Endonezya elimine edilirken Avustralya, Kanada,Bangladeş, Amerika, Batı Almanya, Kore, Japonya, Malezya, Afrika, Hong Kong

    bırakılır.

    Ekonomik değerlendirme: Bu aşamada da çok sayıda ülke bulunmaktadır. Gelişmiş

    ülke ekonomileri tercih ediliyorsa bu aşamada da Bangladeş, Hindistan,

    Pakistan; Kore elimine edilir, Avustralya, Yeni Zelenda, İskandinavya, Singapur,

    Japonya, Tayvan, Batı Almanya bırakılır.

    Pazar Koşulları: İşletme pazara girişi imkansız olan ülkeleri belirli kriterlere göre

    elimine eder. Örneğin tarife engelleri, ithalat kısıtlamaları, para birimin değeri gibi

    faktörlere bakılır. Güçlü para biriminin olduğu Singapur, Japonya, Taywan elimine

    edilebilir. Batı Almanya, Benelux, Eire, Norveç, Danimarka bırakılır.

    Rekabeti Değerlendirme: Bu aşamada işletmenin diğer işletmelerle nasıl rekabet

    edebileceğine yönelik olarak pazarla ilgili daha detaylı bir inceleme yapılır.

    Teknik standartlar, ürünün rekabet edebilirliği, servisi gibi kriterler dikkate alınır.

    Sonuçta Benelux, Batı Almanya, Norveç, Danimarka hakkında daha detaylı araştırma

    yapılarak hedef pazara karar verilebilir. Bu sistem özellikle sınırlı kaynakları

    olan küçük işletmeler için oluşturulmuştur. Kriterlerle ilgili bilgiler kütüphanelerden,

    ticaret birliklerinden bulunabilir.

    Buraya kadar yapılan açıklamalardan da anlaşıldığı gibi pazar büyüklüğü ve pazarın

    büyüme oranı, rekabet gücü işletmeler için hayati önem taşımaktadır.Bir

    ülkedeki en üst sırada nelerin ithal edildiği ve ithalatın büyüme oranları pazar fırsatları

    hakkında işletmecilere bakış açısı kazandırabilir. Ülkeler ve pazarlar arasında

    farklılıklar vardır. Bununla birlikte niş pazara satış yapmak isteyen küçük bir

    işletmeci için ulusal pazardaki eğilimleri araştırmak uygun olmayabilir.

    İşletmeler uluslararası diğer işletmelerin de benzer pazarlara girmek isteyebileceklerini

    göz ardı etmemelidir. Ülke seçimi kararı zor bir karardır. İşletme başlangıçta

    riskini azaltmak için kendisine yakın gördüğü ülke pazarını seçebilir. Bilgi

    toplamak zaman ve para gerektirir ve çok sayıda yönetici bilgi kaynaklarının farkında

    değildir. İkincil veri kaynakları, genel bir bilgi edinmek için çok yararlıdır.

    Toplanan düzenli bilgi, yöneticilerin karar vermelerini ve belirsizlik alanlarını daraltır.

    İşletmeler, hangi pazarlara gireceklerini belirledikten sonra, hedef pazara

    girmek için kullanacakları stratejilerini belirlemelidirler. Bu stratejiler sonraki bölümlerde

    açıklanmaktadır.

    • Uluslararası Pazara Giriş Kararı Ve Uluslararası Pazarlara Yönelme Nedenleri

      İŞLETMELERIN ULUSLARARASI PAZARLARA GIRME NEDENLERI

      İşletmeleri uluslararası pazarlara açılmaya yönelten çeşitli faktörler vardır. Bunlar

      çekici faktörler, itici faktörler ya da her ikisi birden olabilmektedir. Çekici faktörler; işletmenin mevcut pazarından çok uluslararası pazarların çekici olması, itici

      faktörler ise mevcut pazarda algılanan zorluklar ve sınır ötesi pazarlara girerek

      bunların üstesinden gelmektir. İtici faktörler; iç piyasa koşullarının yetersizliği, iç

      pazarın doymuş olması, ücretlerin yüksek, diğer sosyal hakların gelişmiş olması,

      vergi mevzuatı, vergi yükünden kaçmak, dış ticaret politikasıdır. (tablo 1). İşletmeleri

      yabancı ülke pazarlarına girmeye yönelten faktörler; ülke içi pazarın durgun

      olması, ülke dışından talep gelmesi, kapasite fazlalığının olması, büyüme

      isteği, devletlerin ihracatı teşvik tedbirleri, uluslararası fuarların sayısındaki artış,

      rekabetin artması gibi nedenlerden de kaynaklanabilmektedir.İşletmelerin yabancı bir pazara girmek istemelerinin nedenleri Dunning’e (1992)

      göre ise kaynak arayışı, pazar arayışı ya da verimlilik arayışıdır. Günümüzde

      birçok işletme yeni olan, çok fazla bilinmeyen pazarlara girerek kâr elde etmeyi

      istemektedir. Bir işletmede uluslararası pazarlara doğru genişleme kararı verildiğinde,

      üç temel karar alınması gerekmektedir.

      1) Hangi pazar ya da pazarlara girilecek?2) Ne zaman girilecek?

      3) Hangi ölçekte girilecek?

      Dünyada iki yüzden fazla ülke olduğuna göre, uzun vadede kâr potansiyeli olan,

      maliyet ve risk analizi yapılabilen ülkeler seçilmelidir. Pazarın büyüklüğü, satın

      alma gücü, ekonomik büyüme oranları önemlidir. Çin, Hindistan gibi ülkeler çok

      büyük pazarlar olmakla birlikte, yaşam standartları ve ekonomik büyümeleri açısından

      da değerlendirilmelidir. Bu ülkelerde yaşam standartları düşük olsa bile

      hızla gelişen ve yatırımlar için hedef pazar olan ülkelerdir. Ülke pazarlarının değerlendirilmesi

      konusunda ikinci bölümde bilgi verilmiştir.

      Bir işletme için cazip olabilecek pazarlar tanımlandıktan sonra, ne zaman girileceği

      de önemli bir unsurdur. İlk giren olma avantajı, günümüz rekabet koşullarında

      anahtar bir kavram olarak açıklanabilir. Diğer bir ifade ile “Hızlı olmak”, pazarı

      iyi analiz etmek ve gözlemlemek, güçlü bir marka oluşturarak talebi yakalamak,

      rakiplerin stratejilerine göre doğru stratejiler geliştirmek, keşfedilmemiş yeni pazarlar

      bulup buralara iyi stratejilerle hızlı giriş yapmak işletmelere avantaj sağlamaktadır.

      Türkiye’de tekstil sektöründe işletmelerin Çin’e karşı rekabette avantajlı

      oldukları nokta “hızlı” olmaları ve böylece talebe daha çabuk cevap verebilmeleridir.

      Çin kalitede rekabeti yakalamış, hızda ise, henüz yakalayamamıştır. Pazara

      ilk giren işletme, sonradan girenlere göre fi yatı aşağı çekerek rakiplerini pazar

      dışında tutup maliyet avantajı sağlayabilmektedir. Bununla birlikte ilk giren olmanın

      dezavantajları da olabilecektir. Ana ülkeden çok farklı bir pazara giren işletmelerin

      önemli zaman ve çaba harcamaları gerekmektedir. Ürünün sunulması,

      yerel müşterilerce tanınması için yapılan tutundurma faaliyetleri maliyetli olabilmektedir.

      İşletme hata yapabilmektedir. Pazara sonradan giren işletmelerin ise ilk

      girenlerin hatalarından ders alarak daha iyi işler yapmaları mümkündür. Örneğin

      Kentucky Fried Chicken Çin pazarına Amerikan tarzı fast food’u ilk tanıtan işletmedir.

      Mc Donalds pazara sonra girmesine rağmen pazarda, hızla tutulmuştur.

      Uluslararası faaliyetlere girişmek isteyen işletmelerin dikkate alması gereken bir

      diğer nokta, ölçek ekonomisidir.26 Büyük ölçekli işletme olarak bir pazara girmek,

      önemli kaynak taahhütlerini gerektirmektedir. Giriş ölçeği büyük olduğunda, müşteriler

      ve distribütörler, o işletmenin pazarda uzun süre kalacağını düşünmektedirler.

      Bununla birlikte internet kullanımının artması ve elektronik ticaretin gelişmesi,

      büyük işletmelerin hakim oldukları pazarlarda, küçük işletmelerin de faaliyet göstermeye

      başlamasına neden olmuştur. Uluslararası faaliyetlere girişen işletmeler

      günümüzde gittikçe artmaktadır. Günümüzde en küçük işletmeler bile yeni itici

      güçlerin etkisiyle uluslararası pazarlara yönelmektedir. Bu itici güçler; teknolojinin gelişmesi ve yaygınlaşması, ülkelerin ekonomik faaliyetlerinin serbestleşmesiyle,

      ticarette engellerin azalması, küresel rekabetin artması, üretim maliyetlerini düşürme

      isteği küresel medya sayesinde ihtiyaç ve isteklerin benzeşmesi ve Avrupa

      Birliği gibi bölgesel bütünleşmelerin oluşmasıdır.

      Teknolojinin Gelişmesi ve Yaygınlaşması

      İşletmeler, yabancı ülke pazarlarına girerek yabancı sermaye, teknoloji ve bilgiye

      ulaşmaya çalışırlar. Yabancı ülkelerde bir yer elde ettikten sonra kaynakları ve

      uzmanlığı kendi ülkesindeki faaliyetleri geliştirmek için kullanabileceklerdir.27

      Gelişmekte olan ülkelerin araştırma ve geliştirmeye (ar-ge) ayırdıkları nakit

      artmaktadır. 2005 yılında Çin dünya çapında Ar-Ge harcamalarında, ABD ve

      Japonya’nın ardından 2000 – 2005 arasında yılda % 18’den fazla artış kaydederek

      üçüncü olmuştur. Teknolojinin gelişmesi ve yaygınlaşması sonucunda, haberleşme

      ve ulaştırma kolaylaşmıştır. Teknolojiye yapılan yatırımlar sayesinde internet

      erişimiyle dünyanın her yeri birbirine bağlanmış, özel yazılımlar sayesinde

      iletişim sorunları ortadan kalkmış, bilgi akışı hızlanmıştır. Teknolojik değişim bir

      taraftan yeni sanayilerin oluşmasını sağlarken, diğer taraftan da mevcut sanayi

      yapılarının değişmesinde öncü bir rol oynamaktadır. Evlerdeki videoların yerini

      önce vcd player’lar, sonra dvd player’lar almıştır. İşletmelerin çeşitli ürünlerini

      satabilecekleri eBay, amozon.com gibi internet açık artırma siteleri, sanal pazar

      yerleri kurulmuştur. Herhangi bir ülkede listelenen ürünlerin hepsi dünyada alıcılara

      açıktır. Elektronik devlet sayesinde işletme ruhsatı almak, vergi ödemek,

      pasaport almak gibi işlemler kolaylaşmış, sınır ötesine yapılan seyahatler artmıştır.

      Haberleşme ve ulaşımdaki gelişmeler, ülkeler arası mesafenin kısalmasını ve

      iletişimin hızlanmasını, dünyanın bir yerinde geliştirilen mal ve hizmetlerden diğer

      ülkelerdeki insanların da haberdar olmasını sağlamıştır.28 Böylece, işletmelerin

      uluslararasılaşmaları hızlanmış ve ülke dışında yaptıkları yatırımlarında karşılaştıkları

      yönetim, koordinasyon ve denetim sorunları büyük ölçüde azalmıştır.

      Kısaca, uluslararası pazarlara girmenin getirdiği risklerin bir bölümü azalmıştır.

      Ülkelerarası Ekonomik Faaliyetlerin Serbestleşmesi

      Uluslararası ticareti engellemek isteyen ülkeler gümrük vergisi, kota, kambiyo

      sınırlaması, boykot, standartlar, paketleme, etiketleme şartları gibi düzenlemeler

      yapabilmektedir. Her ülke, farklı ülke sınırları arasında mal ve hizmetlerin, işgücü

      ve sermaye gibi kaynakların dolaşımını sınırlamaktadır. Düzenlemeler her an

      değişebileceği için uluslararası işletmecilik riskli olabilir. İkinci dünya savaşındansonra ülkeler arasındaki iş faaliyetlerinde tarifeler, kotalar gibi kurumsal engeller,

      vatandaşların mal ve hizmetlere daha kolay ulaşmalarını sağlamak, yabancı işletmelerle

      rekabet sonucu yerel işletmelerin verimliliklerini artırmak gibi nedenlerle

      azaltılmaya başlanmıştır. Ülkeler arasında ticaret gelişmiş ve ekonomik ilişkiler

      düzenli bir şekilde artmıştır. 1957 yılında imzalanan Roma Anlaşmasıyla birlikte

      Ortak Pazar’ın (AET) kurulması, uluslararası ticaretin gelişmesinde ve işletmelerin

      uluslararasılaşması sürecinde etkili olmuştur. Amerika ve Avrupa işletmeleri

      ortak sağladığı imkânlar ile yeni pazarlara açılmışlardır.

      Uluslararası İşletme Faaliyetlerini Destekleyici Faaliyetlerin ve

      Uluslararası Düzenlemelerin Geliştirilmesi

      Ülkelerin ve dünyanın refahının sağlanması için, uluslararası işletmeciliği kolaylaştıran

      düzenlemeler yapılmaktadır. Bankalar, işletmelerin yabancı ülkelerdeki

      satışlarının ödemelerini alabilecek dış ticarette fi nansman, ödeme yöntemleri

      geliştirmiştir. Avrupa ülkeleri arasında yapılan Avrupa Serbest Bölge Anlaşması

      (EFTA), Dünya Bankası ve Uluslararası Para Fonu gibi uluslararası niteliğe sahip

      organizasyonların oluşması ülkeler arasında yakınlaşmayı sağlamıştır. Uluslararası

      Para Fonu (IMF) yabancı para birimlerinin farklı para birimlerine çevrilmesiyle

      ilgili engellerin kaldırılmasına ve uluslararası ticaretin gelişip, yaygınlaşmasına

      yardımcı olurken, Genel Gümrük Tarifeler ve Ticaret Anlaşması’nda (GATT) tarife

      ve kotaların azaltılmasıyla çokuluslu işletmelerin yaygınlaşması ve yabancı ülkelerdeki

      faaliyetlerinin artmasında etkili olmuştur. Bu düzenlemeler sonucunda

      uluslararası ticaret engelleri azaltılmıştır.

      Bölgeler arasında yapılan anlaşmalar ile birlikte, bölgesel ekonomiler arasında;

      ticaret, yatırım, mali kaynak akışı, teknoloji transferi konularında karşılıklı bağlılık

      oluşmaktadır. İşletmeler yerel pazarlarında bile yabancı işletmeler ile mücadele

      etmektedirler. Pazarlar gittikçe artan bir şekilde bölgeselleşmeye ve küreselleşmeye

      başlamıştır. Avrupa Birliği (AB), Kuzey Amerika Serbest Ticaret Birliği

      (NAFTA), Asya-Pasifi k Ekonomik İşbirliği Teşkilatı (APEC) dünya ticaretinin çok

      büyük bir kısmını gerçekleştirmektedir. ABD, AB ve Japonya dünya üzerindeki

      doğrudan dış yatırımlar ve uluslararası ticaretin büyük bölümüne hakimdir. Bu

      üçlünün ilişkileri yakın coğrafyalarını da önemli ölçüde etkilemektedir. ABD; Kanada,

      Orta ve Güney Amerika ülkeleri, AB; Doğu Blok Ülkeleri ve Japonya da Pasifi

      k bölgesindeki ülkelerle yakın ilişki içindedir. Ekonomik bütünleşme şekilleriyle

      ticari engellerin azaltılması sonucunda üye ülkeler ve işletmeler serbest ticaret

      yapmaya başlamaktadır. İşletmeler böylece ölçek ekonomilerinden yararlanarak

      müşterilerini arttırarak ortalama üretim ve dağıtım maliyetlerini düşürebilirler. Düşük

      maliyet yapısı ise, uluslararası alanda daha iyi rekabet etmelerine yardımcı

      olmaktadır. İşletmeler ana ülkenin yanı sıra ülke dışına da yerleşmeye başlamaktadırlar.

      Ticari bütünleşmeler doğrudan yabancı yatırımlar için cazip olmaktadır.Örneğin General Mills, Toyota, Samsung gibi birçok Avrupa’dan olmayan çok

      uluslu işletme AB’de yatırım yapma kararı almıştır.

      Küresel Rekabetin Artması

      Ülkeler arasında ticari sınırların kalkmasıyla işletmeler ülke içinde ve dışında

      daha zorlu bir rekabet içinde süreklilik göstermek zorunda kalmışlardır. Teknolojik

      gelişmeler küreselleşmeyi hızlandırmış ve işletmeler ortakları, tedarikçileri

      ve müşterileriyle doğrudan bağlantı kurabilmeye başlamışlardır. Günümüzde çok

      uluslu işletmeler, üretim yerlerini hızlı bir şekilde değiştirebilmektedirler. Daha

      hızlı hareket etmek ve pazarlara daha kolay girebilmek, sürekli kalite iyileştirmeye

      ağırlık vermek ve üstün kalite uyumunu sağlamak zorundadırlar. Birçok

      işletme uluslararası pazara rekabetten dolayı girmektedir. Örneğin ülke içinde

      aynı pazarda faaliyet gösteren A ve B fi rması birbiriyle rekabet ediyor olsun. A fi rması,

      B fi rmasının yabancı bir pazara girerek büyük karlar elde etmesinden ve bu

      karları ülke içinde rekabet pozisyonunu geliştirmesinde kullanmasından (reklam,

      geliştirilmiş ürünler gibi) korkabilir. Bu nedenle yabancı pazara girerek, rakibinin

      üstünlük kazanmasını engellemek isteyebilir.29

      Ülkeler Arasında Tüketici İhtiyaçlarının ve Tercihlerinin Benzeşmesi

      Günümüzde teknolojinin, haberleşmenin gelişmesi, internet kullanımının yaygınlaşması

      ile birlikte tüketiciler yenilik ve gelişmeleri takip edebilmektedir. İnternet,

      uydu, mobil iletişim sistemleri düşünüldüğünde, kültürel küreselleşme hızla yayılmaktadır.

      Dünyanın bir yerinde olup bitenden ya da üretilen yeni bir üründen

      herkes aynı anda haberdar olabilmekte, farklı mamul ve markalar tanınabilmekte

      ve erişim sağlanabilmektedir. Tüketicilerin zevk ve tercihleri, birbirlerine yakınlaşmıştır.

      McDonalds’ın, Starbucks’ın, Coca Cola’nın, Microsoft’un uygulamalarının

      her yerde tercih edilmesi örnek verilebilir. Kitle iletişim araçları kullanılarak dünyanın

      her yerinde benzer bir kültür sunulmaktadır. Bu da tüketici tercih ve taleplerinin

      homojenleşmesini sağlamaktadır. Bununla birlikte müşteriler yeni, daha

      iyi ve farklı mamulleri de isteyebilirler. Bu gelişme büyük işletmelerin dünya çapında

      araştırma geliştirme yapmalarını arttırmıştır. Diğer taraftan, küreselleşme

      sorgulanmaktadır. Küresel ve yerelleşme kavramları birleştirilerek “küresel düşün

      yerel faaliyet göster” anlamına gelen “küre-yerelleşme (glocalization)” kavramı

      türetilmiştir. Küreselleşme tüm farklılıkları ortadan kaldıramayacağından, küresel

      pazarlara sunmak üzere yerel kültürlere uyacak şekilde uyarlanmış mal ve hizmetler

      yaratılmaktadır. Örneğin; Coca Cola yerel tüketicilerin damak tadına göre

      bu stratejiyi takip etmektedir.Diğer Amaçlar

      İşletmelerin satışları iki önemli faktöre bağlıdır. Bunlar; tüketicilerin işletmenin mal

      ya da hizmetlerine ilgi duymaları ve satın almayı istemeleridir. İşletmeler satış

      yapmak için tek bir ülke pazarı yerine yüksek satın alma gücüne sahip çok sayıda

      insanın olduğu farklı potansiyel pazarlara yönelebilirler. Dolayısıyla, satış

      miktarının artması daha fazla kârla sonuçlanabilecek ya da işletmelerin kârlılıkları

      arttırılabilecektir. Dünyanın en büyük işletmeleri, satışlarının yarısından fazlasını

      ana ülke dışındaki ülkelerde gerçekleştirmektedir. Küçük işletmeler, büyük işletmelerin

      nihai ürünleri için parça üretmenin yanısıra yabancı ülkelere ihracat da

      yapmaktadırlar. İşletmeler risklerini azaltmak için yatırımlarını çeşitli ülkelere yayarak

      çeşitlendirme yoluna gitmektedirler. Bir ülkede olabilecek bir kriz halinde,

      diğer ülkedeki tesislerin kullanımını artırarak krizin etkisi azaltılabilir. Satışlardaki

      durgunluk ya da düşüş gibi riskleri minimize etmek için de farklı ülke pazarlarına

      yönelmektedirler. Örneğin; Nestle 2001 yılında Batı Avrupa ve Amerika’da satışlarının

      büyümesinin yavaşlaması üzerine ortaya çıkan riski, Asya, Doğu Avrupa

      ve Latin Amerika’da satışlarının yüksek olması ile minimize etmiştir. Çokuluslu

      işletmeler, üretim maliyetlerini düşürmek amacıyla faaliyetlerini az gelişmiş ya da

      gelişmekte olan ülkelere kaydırabilmekte ve fason üretim yaptırabilmektedirler.

      İşletmeler, malzeme, işgücü, sermaye ya da teknoloji gibi kaynakları elde etmek

      için uluslararası işletmecilik faaliyetlerine yönelmektedir. Kuzey Amerikalı bakkal

      toptancıları kahve ve muzu Güney Amerika’dan, Japon işletmeleri ağaç ürünlerini

      Kanada’dan, işletmeler petrolü Orta Doğu’dan ve Afrika’dan almaktadır.

      • İhracat Stratejisi, Aktif Pasif Ihracatçı Nedir?

        Taşımacılık ve iletişimdeki ilerlemeler, ihracatın artmasına ve işletmelerin uluslararası

        pazarları araştırmalarına yardımcı olmaktadır. İhracat, ülke içinde üretilen

        mal ve hizmetlerin diğer bir ülkeye pazarlanması ya da doğrudan satılmasıdır.

        İhracat pazarlaması, uluslarasılaşma sürecindeki ilk aşamadır. İhracat geliştirme

        ya da uluslararasılaşma sürecindeki aşamaları açıklayan modeller şunlardır:

        Bilkey ve Tesar’a göre (1977) yönetim, başlangıçta ihracat ile ilgili değildir. Sonra

        siparişleri karşilamak için aktif ihracatın yapılabilirliğini araştırır. Psikolojik bakımdan

        yakın ülkelere ihracat yapmayı dener. Daha sonra da uzak ülkelere ihracat

        yapmayı araştırır.

        Cavuşgil’e (1980) göre; fi rma hakim olduğu pazarda faaliyette bulunur. Yine yakın

        ülkelerle ilişki kurar. Aktif ihracat yapar.

        Czinkota’ya (1982) göre fi rma başlangıçta ihracat ile ilgili değildir. Daha sonra

        kısmen ilgilenmeye başlar ve araştırmalar yapar. İhracat denemelerinde bulunur

        ve küçük çapta ihracatı dener ve daha sonra da tecrübeli ve büyük bir

        ihracatçı olur.İHRACATA BAŞLAMA NEDENLERİ

        İşletmeler neden ihracat yapmaya başlar? Aslında bunu tahmin etmek çok da

        zor değildir. İhracata başlamaya etki eden bir takım faktörler vardır ya da işletme

        kaynaklarını zaman içinde geliştirmek istemektedir. İşletme sahiplerini ihracat

        yapmaya motive eden faktörler içsel ya da dışsal nedenlerden kaynaklanabilir.

        İçsel nedenler işletmeden, dışsal nedenler ise ana ülke ya da hedef pazardaki

        çevresel faktörlerden kaynaklanmaktadır. İşletme, iç ya da dış çevreden kaynaklanan

        baskılara cevap verirse reaktif (iten faktörler) davranış, pasif hareket ederek

        rekabet gücü ya da pazar imkânlarından dolayı ihracata yönelirse proaktif

        (çeken faktörler) davranış gösterir.

        Küçük işletmelerde ihracat kararını tek kişi vermektedir. O da işletmenin sahibidir.

        Büyük işletmelerde ise karar verme ünitesi tarafından karar verilmektedir,

        karar verme sürecine çok sayıda karar verici katılmaktadır. Karar vericilerin özellikleri,

        yöneticilerin ülke dışında doğmuş olmaları ya da yabancı ülkelere sık sık

        seyahat yapan kişiler olup açık fi kirli olmaları, ticari birliklere üye olunması gibi

        faktörler ihracat kararını etkilemektedir. İşletmeler büyümek, benzersiz ürünün,

        iyi teknik servisin olması gibi pazarlama altyapısının olması, ürün reklâm, dağıtım

        ve diğer alanlarda ölçek ekonomilerine sahip olması, çeşitli pazarlara girerek

        riski azaltmak, tekstil, spor teçhizatı gibi sanayilerde mevsimsel ürün satışlarını yaymak, kullanılmayan kapasiteden yararlanmak, fuarlara katılmayı destekleyen,

        kredi garantisi veren, sponsor olan kısaca ihracatı teşvik eden kurumların olması

        nedenleriyle de ihracata yönelebilir. Bazı işletmeler için ülke içindeki pazar potansiyelinin

        küçük olması (özellikle endüstriyel ürünler için) işletmeleri ihracata

        yöneltmektedir. Bazen de ülke içindeki pazar potansiyeli çok büyük olsa bile işletme

        ihracata yönelebilmektedir. Örneğin Kanada’lı işletmeler, Batı Kanada yerine

        A.B.D. pazarına girmeyi ya da Avustralya’lı işletmeler, Japonya’ya ihracatı ekonomik

        nedenlerle daha uygun bulmaktadırlar. Ana ülke pazarının doymuş olması

        ve işletmenin bu nedenle karlarının azalmaya başlaması, yeni pazar fırsatlarının

        bulunması diğer nedenlerdir. (Şekil 8)2

        İhracat yapma kararı zaman almaktadır. Önemli organizasyon değişiklikleri, kültürler

        arası yeteneklerin geliştirilmesini gerektirir. Bununla birlikte birçok işletme

        ihracata planlayarak değil kaza ile başlamıştır. İyi bir ihracat stratejisi geliştirmek,

        aşağıda açıklanacak olan hataları yapmamak için önemlidir. İşletmeler öncelikle

        satış gelirlerini artırmak için ihracat yaparlar. Hizmet işletmeleri kadar üretim

        işletmeleri için de temel neden budur. Muhasebeciler, reklâmcılar, avukatlar ve

        danışmanlar ülke dışında yaşayan müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde

        hizmetlerini ihraç ederler. Bazı işletmeler de ülke dışında riski yüksek olduğundan

        dolayı yabancı yatırım yapma yerine ihracat yapmayı tercih etmektedir. Diğer

        nedenler ise şöyle sıralanabilir:

        1) Büyüme ve kâr

        2) Ülke dışından talebin olması

        3) Ülke dışındaki pazar fırsatlarından haberdar olma

        4) İç pazarda sınırlı satış potansiyeli, rekabet olması

        5) İşletmede atıl kapasitenin olması

        6) Ürünün özellikleri

        7) Risk azaltma

        8) Vergi indirimi, kredi kolaylıkları gibi teşvikler

        Reaktif pazar seçiminde ihracatçı, pazarı seçmede pasif hareket eder. Seçim süreci

        çok informeldir ve sistematik değildir. Yabancı müşterilerden, temsilcilerden

        istek olmakta ve beklenmeyen siparişler alınmaktadır. Amerika’da ihracatçıların

        % 56.4’ü ihracata pasif ihracatçı olarak başladıklarını belirtmiştir. Danimarka da

        uygulamalı çalışmalar ihracatçıların %42’sinin ihracata beklenmeyen, ani siparişlerle

        başladıklarını göstermiştir. Pasif pazar seçimi, genellikle tecrübesi olmayan

        küçük ve orta büyüklükteki işletmeler tarafından yapılmaktadır. Proaktif pazar

        seçimi ise tersine pazar odaklı bir yaklaşımdır. İhracatçı yabancı pazarların

        seçiminde aktiftir ve pazarlarda tüketici bölümlendirmesine gider. Sistematik ve

        formal olarak yapılır. Sistematik olarak pazar araştırması ve daha sonra ülke dışı

        ziyaretleri yapılır.3

        Pazar seçiminde politik, sosyal, ekonomik ya da kültürel olarak ülke pazarlarına

        benzer pazarlar tercih edilir. Böylece ihracatçı bir pazardan diğerine minimum

        ürün uyumu gerektirecek şekilde yayılmış olur. İlk zamanlar yakındaki komşu

        ülke pazarları optimal yayılma alanları olarak görülür ve pazarlama programları

        bu pazarlar için yapılır. Bu politikaya “kümeleme yöntemi” ya da “yakın komşu

        yaklaşımı” adı verilir. Amerika ve Kanada, Danimarka, Norveç, İsveç arasında,

        İngiltere ve İrlanda arasında, İspanya ve Portekiz arasında bu yaklaşım kullanılabilir.İhracatın faydalarının, sakıncalarının ve yabancı acenta ve distribütörün nasıl

        seçileceğinin bilinmesi, ihracat prosedürlerinin öğrenilmesi, ödemelerin düzenlenmesi

        konuları yabancı pazarlara ihracat stratejisiyle girmek isteyen girişimciler

        için çok önemlidir. Uluslararası pazara ilk kez açılan bir işletme, yabancı pazarlarda

        rekabet edebilmek için kaygılarını yenmelidir. Uluslararası işletmeler, uluslararası

        pazarlama faaliyetlerinde tam kontrol sağlamaktan çok, uluslararası pazar ve

        politika riskini azaltmayı isterler. Bu nedenle ihracat, genellikle üreticiler için en iyi

        giriş stratejisi olarak görülmektedir.4 Yabancı pazarlara girme stratejilerinden en

        az riskli olanı ihracattır.5 İhracat yapmak isteyen işletmeler yabancı ülkedeki tarifeler,

        döviz kurları, ticari kısıtlamalar, kültürel farklılıklar, belirsizlikler, hammadde

        kaynakları gibi faktörleri; sanayi ile ilgili ürün yaşam eğrisinde ürünün nerde yer

        aldığı, üretim yapısı faktörlerini, kendisi ile ilgili ise knowledge gibi dokunulmaz

        kaynaklarını, büyüklüğünü, talebi karşılayıp karşılayamayacağını, tedarikçilerini

        göz önünde bulundurmalıdır. İhracat rekabeti üstünlüğünün anlamı, fi yat rekabeti

        (düşük birim maliyet, düşük satış fi yatı), üstün ürün kalitesi (daha iyi tasarım,

        daha iyi ambalaj) ya da hizmetler (satış sonrası hizmetler, daha hızlı teslimat)

        olarak belirtilebilir.DOLAYLI İHRACAT

        Ülke içinde bulunan bir aracı vasıtasıyla ürünlerin yabancı bir ülkeye gönderilmesine

        dolaylı ihracat denilmektedir. Genellikle yeterli fi nans kaynağı olmayan ya da yabancı

        ülke pazarlarına açılmayı, risk üstlenmeyi istemeyen işletme yöneticileri tarafından

        kullanılmaktadır. İşletme, ürünleri ülke içindeki bir müşteriye satarmış gibi yerel aracıya

        satar ve bu aracı da ürünleri ülke dışına gönderir. Dolaylı ihracatta işletme yabancı

        pazarlar hakkında bilgi ve tecrübe sahibi olan ana ülkedeki komisyoncu, yerli tüccar6,

        yabancı tüccar ve temsilciler, ihracatçı birliği, ihracat yönetim şirketleri (Export Management

        Companies), dış ticaret şirketleri (Export Trading Companies) kullanılabilir.

        Örneğin Amerikan işletmesi olan Hewlett Packard mikroçipleri diğer bir Amerikan işletmesi

        olan Intel’den bilgisayar üretmek için satın alır ve sonra ürettiği bilgisayarları

        Avrupa’ya ihraç eder. Intel’in çipleri dolaylı ihraç edilmiş olur.

        Komisyoncular ve Yerli Tüccarlar: Komisyoncular yabancı müşteriyi temsil

        ederler, alıcı ve satıcıyı hiç karşılaştırmadan tüm faaliyetleri yürütürler ve belirli

        bir komisyon karşılığı çalışırlar. Yerli tüccarlar ise ihracat yapan ülkenin vatandaşı

        olan, kendi hesaplarına bağımsız olarak çalışan kişi veya kuruluşlardır. Yerli tüccar

        kullanıldığında ihracatçı fi rma uluslararası pazarla bir bağlantı kurmaz, mallar

        ülke içindeki bir müşteriye satılmış gibi olur.

        İhracatçı Birliği: Farklı sektörlerde çalışan üretici işletmelerin gönüllü olarak üye

        oldukları kurumlardır.İşletmenin tek başına yapamayacağı faaliyetleri gerçekleştirir.

        Ölçek ekonomilerinden yararlanarak büyük miktarlarda girdiyi düşük maliyetlerle

        elde edebilirler.7

        Yabancı Tüccar ve Temsilciler: Yabancı işletmeler için büyük miktarlarda alım

        yapan, üretici işletmenin ülkesindeki tüccar ve temsilcilerdir.

        Dış Ticaret Şirketleri (Export Trading Companies): İhracat şirketleri olarak da

        bilinen bu şirketler ihracatçı işletmenin mallarını yabancı ülkelerde pazarlayan

        bağımsız kuruluşlardır. Geniş bir mamul portföyleri vardır. Yükleme, depolama,

        fi nans, sigorta, danışmalık, teknoloji transferi konularında uzmandırlar.

        İhracat Yönetim Şirketleri (Export Management Companies): İhracatçı işletmenin

        ülkesinde faaliyet gösteren, birbirine rakip olmayan belirli sayıda işletmenin

        mallarını pazarlayan, ihracatçıyı temsil eden, müşterilerle görüşmeleri işletme

        adına yapan, siparişler için onay alan aracılardır. Farklı işletmeler ile çalıştıklarından

        maliyeti düşüktür. İhracatçının malını satın alır ve ülke dışında kendi hesaplarına satarlar. Üretici işletmelerin ihracat bölümü gibi çalışırlar. Özellikle küçük

        işletmeler, ihracat bölümü kurmadan ihracat yönetim şirketlerini kullanabilirler.

        İhracat yapmak isteyen işletme bir ya da daha fazla aracı kullanarak mal ve hizmetlerinin

        pazarlamasını ve dağıtımını yapabilir. Aracılar taşımacılık, belgeleme

        gibi sınırlı hizmetler sunabilir ya da mal ve hizmetlerin sahipliğini üzerlerine alarak

        daha fazla sorumluluk üstlenebilirler. İşletmenin doğrudan ya da dolaylı ihracata

        karar verirken elinde bulunan kaynakları, ürünleri, pazarlama planı, pazarın yapısı,

        rekabet, kanal sistemleri, hükümet düzenlemeleri önemlidir. İşletmeler hangi

        aracıyı kullanacaklarına karar verirken kontrol, kaynaklar, risk, esneklik gibi faktörleri

        gözönünde bulundurmaktadır. Aracının büyüklüğü, yeteneği, satış kayıtları,

        mevcut ürün karması, tesisleri, teçhizatı, pazarlama politikaları, müşteri profi li,

        tutundurma stratejileri dikkate alınmalıdır.Dolaylı İhracatın Dezavantajları

        1) Aracıların nihai fi yat üzerindeki kontrol güçleri olduğundan kazanç kaybı

        olabilir.

        2) Üretici aracıya bağlı kaldığından tüketici davranışları, rakipleri hakkında

        bilgi edinemez.

        3) Dolaylı ihracat, yabancı pazarlara ilk kez giren bir işletme için iyi bir yol

        olmakla birlikte kalifi kasyonu yüksek acentaların olmaması nedeniyle çok

        tercih edilmeyebilir. Yanlış pazarlama yapılması işletmenin markasına zarar

        verebilir.

        DOĞRUDAN İHRACAT

        İhracat miktarı arttıkça işletme doğrudan ihracata yönelebilir. Doğrudan ihracat,

        mal ve hizmetlerin ihracatçının ana ülkesi dışındaki bir ülkede tüketiciye, distribütöre

        ya da nihai kullanıcıya kısaca üçüncü bir tarafa doğrudan satılmasıdır.Doğrudan ihracatta, işletme ana ülkedeki aracılardan yararlanmaz. Yabancı

        ülke pazarında yerleşmiş olan, üreticiyi temsil eden acenta ve distribütörler kullanılır

        ya da işletme kendi satış şubesini açar.8 Böylece dolaylı ihracatta kısıtlı

        katılım söz konusu iken, doğrudan ihracatta daha iyi bağlantılar kurulur ve satış

        çabası gösterilir. Doğrudan ihracatta üretici işletmenin bilgi gereksinmesi dolaylı

        ihracata göre daha fazladır ve nakliye, uluslararası ödeme yöntemleri hakkında

        bilgi sahibi olunması gerekmektedir. Doğrudan ihracatta kullanılan aracılar;

        acenta (satış temsilcisi), distribütör, yurt dışı satış büroları, gezici satışçılar,

        katalog, telepazarlama, e-ticarettir. Daha az kullanılan bir kanal olarak üretici,

        doğrudan nihai tüketici ile bağlantı kurar. Doğrudan ihracat, üreticinin prosedürler

        ve ihracat nakliyesi belgelerini ögrenmesini gerektirir. Üreticiler distribütörler

        ile satış haklarının, rekabet koşullarının ve sürenin yer aldığı işbirliğine dayanan,

        yazılı bir sözleşme yaparlar. İhracat yoğunluğu, ihracat satışlarının toplam

        satışlar içindeki payıdır.9

        Acentalar: Acenta üreticiyi temsil eder. Risk ve sorumluluk almadan komisyon

        karşılığında ürünleri yabancı pazarda satar. Acenta ihracatçı işletmeye müşteri

        temin eder ve müşteri ile işletmeyi karşılaştırır. İşletmenin adını almadan, ürünlerini

        toptancı, perakendeci gibi diğer aracılara ya da nihai alıcılara satar, bazı

        teknik servisler sağlar.

        Distribütörler: Yabancı distribütör ise tüccar aracı olup, kendi adı altında ürünlerini

        kendi ülkesinde aracıya ya da nihai tüketiciye satar. Belirli bir kâr marjı karşılığında

        çalışır. Acentadan farklı olarak stok tutar, promosyon, fi ziksel dağıtım,

        ürün bakım onarımı sağlar. Tablo 23’de distribütörü seçerken dikkat edilmesi

        gereken kriterler verilmiştir. Distribütörle yapılan sözleşmede tarafl arın kimlikleri,

        sözleşmenin feshi koşulları, ürün bilgileri, bölgesi, tek satış hakkı süresi,

        satış ve teknik destek, vergi sorumluluğu, ürün dağıtımı, fi yatlar, reklâm, stok,

        ödeme koşulları, satış sonrası hizmetler gibi bilgiler yer alır. Distribütör üzerinde

        kontrol sağlanamaması işletme için problem yaratabilir. Johnie Walker şirketi,

        Japonya‘da ürünlerinin dağıtımı için yıllarca distribütörleri kullanmış ama daha

        sonra iki ana distribütörünü satın alarak markası üzerinde kontrol sağlamıştır.

        Nissan Japon otomobil imalatçısı, İngiltere’de otomobillerin tek satış hakkında

        yılarca distribütör olarak Nissan UK’ı kullanırken, 1992 yılında kendi şubesini

        açmıştır.Yurt Dışı Satış Büroları: Ülke dışındaki pazarlarda depolama, satış, dağıtım ve

        tutundurma faaliyetlerini yürütürler. Yabancı ülkeyi yakından tanıma imkanlarına

        sahip olduklarından elde ettikleri bilgileri ana işletme ile paylaşırlar.

        Gezici Satışçılar: Gezici satışçılar işletmenin malını ülke dışında pazarlamaya,

        mal hakkında bilgi vermeye çalışan, işletmeyi dışarıda tanıtan ve hedef pazar

        hakkında bilgi toplayan işletme görevlileridir. İhracat yapan işletmenin mallarıyla

        ilgili bilgileri belirli bir ücret karşılığında uluslararası pazarlarda müşterilere aktarırlar.

        Maliyeti yüksektir.11

        Kataloglar ve Telepazarlama: Bazı işletmeler ürünlerini endüstriyel katologlar,

        perakende satış katalogları, ticari eşya katologlarıyla ve ücretsiz telefon hatlarını

        kullanarak satmaktadır. Televizyon reklâmlarıyla müşterilerin dikkati çekilmekte,

        ücretsiz telefon hatları doğrudan sipariş verme imkânı sunmaktadır.

        TV Kanalları: Turizm, tatil pazarlama, ev aletlerini pazarlamada TV kanallarının

        kullanılması gittikçe artmaktadır.Elektronik Ticaret: Elektronik ticaret kısaca “Bilişim ağları (Internet gibi) üzerinden

        yapılan tüm bilgi, hizmet, para vs. gibi ekonomik değerlerin değişimi

        süreci”’dir. Araçları; telefon, fax, televizyon, elektronik ödeme ve para transferleri,

        elektronik veri değişimi, internet olarak sıralanabilir12.

        İnternet, işletmelerin ürünlerini nihai kullanıcıya ihraç etmelerinde önemli bir araçtır. İnternetin

        ihracat yapmak isteyen işletmeler için faydalarını şu şekilde sıralayabiliriz13:

        1) Uluslararası bilgi kaynaklarına ulaşmayı sağlayarak psikolojik engelleri ortadan

        kaldırmaktadır.

        2) Elektronik para transferleri, ödemeler sayesinde faaliyet işlemlerini basitleştirir.

        3) İnternete bağlı herkes evrensel bir iletişim ağında, anında ve neredeyse

        sıfır maliyetle iletişim kurabilmektedir.14 Yirmidört saat, yedi gün erişim ve

        hizmet sunulmaktadır. Düşük maliyetle pazar araştırması yapmayı, uluslararası

        bilgi elde etmeyi sağlayarak organizasyon engellerini ortadan kaldırır.

        Müşteriler istedikleri ürün ya da işletme bilgilerine ulaşabilmektedir.

        4) Müşterilerle, tedarikçilerle ve distribütörlerle fi ziksel olarak aynı yerde bulunmak

        gerekmeden, doğrudan bağlantı kurmayı sağlar. Geleneksel aracılara

        bağımlılığı azaltmıştır. İnternet, bireysel müşterilerin ihtiyaçlarına

        cevap verecek, kapsamlı aramalarında yardımcı olacak yahoo, google,

        amozon gibi yeni bilgi aracılarını ortaya çıkartmıştır.

        5) Ülke pazar seçimini, uluslararası müşterilerden geri bildirimi, küresel niş

        stratejisine uyum sağlayarak ürün/pazar engellerini ortadan kaldırmaktadır.

        İşletme yöneticileri uzak ülkelere gitmeden video konferanslar düzenleyebilmekte,

        mail ile sipariş verilip alınabilmektedir.

        6) İnternet, bilgisayar, turizm, kitap, dağıtım, fi nansal hizmetler gibi birçok

        sektörde ölçek ekonomileri, dağıtım, marka adı gibi pazara giriş engellerini

        ortadan kaldırmaktadır.

        7) Mevcut ve yeni müşteriler için yeni mal ve hizmetler geliştirilmesini sağlar.İnternette yapılan satışların %80’i endüstriyel alımlardır, yani işletmeler arası

        ticarettir (B2B). Tedarikçiler ve alıcılar kapasitelerini web sitelerine bildirmekte

        ya da B2B değişimleri yapmak istediklerini duyurmaktadırlar. General Motors,

        Wall Mart, General Electric gibi büyük işletmeler internetten alım yapmaktadırlar.

        Şirketlerden tüketicilere olan sektör (B2C) kitap satışları, online hisse senedi

        satışları gibi perakende satışları kapsamaktadır.16 Dell Bilgisayar Şirketi, 1997

        yılında bilgisayarlarını internet üzerinden Malezya, Avustralya, Hong Kong, New

        Zealand, Singapur, Taywan ve diğer Asya ülkelerine satmaya başlamıştır17. MasterCard,

        Visa gibi kredi kartı ve UPS gibi uluslararası dağıtım şirketleri uluslararası

        pazarlarda hizmet vermektedir. Elektronik ticaret özellikle küçük ve orta büyüklükteki

        işletmeler (KOBİ) için önemlidir. Elektronik ticerete başlamak kolaydır,

        hızlı ve ucuz bilgi dağıtımı olur, yeni ürünler hakkında hızlı geri bildirim sağlanır,

        müşteri hizmetleri geliştirilebilir, farklı pazarlara girmek için stratejik bir araçtır, telefon

        konuşmasından ucuzdur, tedarikçiler ve müşterilerle elektronik veri değişimi

        kurulmasına yardımcı olmaktadır.

        • Sözleşmeli Giriş Stratejileri, Franchising

          FRANCHISING

          Franchising, tanınmış, kendi alanlarında başarılı olmuş, kaliteli ürün ya da hizmet

          üreten işletmelerin ürün ya da hizmetlerinin ülke içinde ya da ülke dışında ana işletmeyle

          tutarlı olarak, aynı görünümdeki mağazalarda üretilmesini, dağıtılmasını

          ve belirli standartlar içinde kullandırılmasını sağlayan bir pazarlama ve dağıtım

          yöntemidir. Başarılı bir işletmenin bağımsız bir işletmeye ya da kişiye başarılı olmasını

          sağlayan kendi sistemini kullanma hakkını verdiği bir lisans şeklidir. Franchising,

          franchisor ve franchisee denilen hukuken birbirinden bağımsız iki taraf

          arasında sözleşme ile yapılmaktadır. Franchisor, tanınmış ürün ya da hizmetin,

          işletme sisteminin sahibidir. Franchisee ise franchise verenin ticari markasını,

          hizmet markasını, know-how’unu, işletme sistemini, başarılı olmasını sağlayan iş

          yöntemlerini kullanma hak ve zorunluluğunu üstlenen bağımsız bir girişimcidir.

          Kendi işini kurmak mı? Franchise almak mı? İşte bu iki soruya yanıt vermeden

          önce franchising sisteminin tarafl ar açısından avantajlı ve dezavantajlı yönlerinin

          bilinmesi gerekmektedir. Öncelikle franchising, franchise almak isteyen için kendi

          işini kurmaktan kaynaklanabilecek riskleri azaltmakta, franchise verenin ise

          çok kısa sürede, yatırım harcaması yapmadan uluslararası pazarlara girmesine

          imkân vermektedir. Giriş stratejisi olarak franchising’in kullanılması hızla artmaktadır.

          1967 yılında uluslararası faaliyetlerine başlayan bir işletme bu sistem ile 65

          ülkede faaliyet göstermektedir ve 4000’in üzerinde uluslararası satış birimi bulunmaktadır.

          Uluslararasılaşma teorileri daha çok işletmelerin ihracat kararlarından,

          doğrudan yabancı sermaye yatırımı yapmalarına kadar olan çeşitli stratejiler üzerine

          odaklanmaktadır. Geleneksel olarak işletmeler bu süreçte yabancı pazarlarda

          ve kültürel uzaklık olan uzak ülkelerde işlerini yürüterek tecrübe kazandıkça

          kaynak taahhütlerini artırmaktadır. Farklı iş uygulamalarını anlamak, işletmelere

          güven vermektedir.

          Franchising, franchisor’ın bağımsız bir girişimci ya da işletmeci olan franchisee’ye

          ürünlerini dağıtması ya da franchisor’ın sistemine göre işi yürütmesi için lisans

          verdiği, tarafl ar arasında sürekli bir ilişkinin kurulduğu dikey bütünleşmenin sözleşmeli şeklidir. Franchisor bu dağıtım sistemiyle franchisee’ler üzerinde dikey

          kontrol sağlar. Kullandığı dikey kontrol aracı ise tarafl arı bağlayıcılığı olan sözleşmedir.

          12 Franchise veren karşı tarafa sadece dokunulmaz varlıklarının kullanım

          hakkını vermez. Ayrıca sürekli bir şekilde satış promosyonu, eğitim yardımı sunar.

          Ulusal Franchising Derneği (UFRAD)’ın tanımına göre franchising; “Ana fi rmanın

          üretim veya hizmet alanında denenmiş ve başarılı olmuş ticari ve hizmet markasını,

          ürünlerin dağıtım ya da hizmeti sunma hakkını belirli süre, şart ve sınırlamalarla

          yasal ve fi nansal açıdan tamamen bağımsız olan bir diğer tarafa verdiği bir

          pazarlama ve dağıtım yöntemidir. Diğer bir anlatımla franchising sistemi mal ya

          da hizmetlerin üreticilerden tüketicilere etkin bir şekilde ulaştırılmasını sağlayan

          bir dikey pazarlama sistemidir. Franchise veren standart ürün paketini, sistemini,

          yönetim ve organizasyona ilişkin bilgi ve desteğini, eğitimi franchise alana sunmakta;

          franchise alan ise sermaye, yerel pazar bilgisi ve idari konularda kişisel

          katılımını ortaya koymaktadır. Özellikle perakendecilik sektöründe dünyada bu

          sistemi uygulayan işletmelerin sayısı hızla artmaktadır. UFRAD’a göre; yapılan

          araştırmalarda ABD’de oniki kişiden birisi kendi işini kurmak isterken, bu rakam

          Finlandiya’da yüz kişide bir kişi, Almanya’da ise kırkbeşte bir olarak açıklanmaktadır.

          Türkiye’de iki kişiden biri kendi işini kurmak istemektedir. Franchising gibi

          işbirliği yaparak çalışma modeli çok yaygın değildir. Bu sistem özellikle marka

          olmasını başarmış, istikrarlı satışları olan işletmeler için çok uygun olan bir sistemdir.

          Ana fi rma, ürün veya hizmetle ilgili bilgi, teknoloji, işletme yönetimi, organizasyon

          ve pazarlama konularında franchise alana eğitim ve uzmanlık yardımı

          sağlar ve buna karşılık franchise alan, yıllık satışların belirli bir yüzdesini ve diğer

          belirli ücretleri ana fi rmaya öder, ana fi rmanın standartlarını aynen koruyarak faaliyetlerini

          sürdürür.13 Sistemin başarısı mal veya hizmetin markası ve adının,

          kalite standardının her franchise biriminde aynı olmasına bağlıdır. Franchising

          çok farklı iş alanlarında bir pazarlama ve dağıtım yöntemi olarak kullanılmaktadır.

          Bunları gıda, tekstil, konfeksiyon, mobilya, mutfak, banyo, bilgisayar, büro

          malzemeleri, inşaat malzemesi, spor, eğitim, emlakçılık, temizlik, araba yıkama

          ve bakımı, kiralama, otopark hizmetleri, otel ve motel işletmeciliği, baskı, fotokopi,

          zayıfl ama, kozmetik, kuru temizleme, otomobil kamyon kiralaması, drugstore,

          lokantalar, fast food, çamaşırhane, tamir bakım hizmetleri, alet edavat, eğlence

          ve turizm, güvenlik sistemleri, sağlık hizmetleri, bahçıvanlık gibi işler olarak sıralayabiliriz.

          Franchising ile ilgili yapılan araştırmalara göre ise uluslararası pazarlara girmek

          isteyen işletmeler bu stratejiyi;

          1) Sınırlı kaynaklar,

          2) Yönetsel verimlilik,3) Risk yönetimi yaklaşımları nedenleriyle kullanmaktadır.

          Bu yaklaşımlardan ilkine göre başlangıç ücreti franchise alandan sağlandığından,

          franchise veren işletme yatırım harcaması yapmadan farklı ülke pazarına

          girebilmektedir. İkinci yaklaşıma göre işletmelerin kendi kuruluşunu açıp yönetici

          atamasındansa, franchise vermesi, işletmenin sahibi olduğundan franchise alanı

          daha fazla motive etmekte, franchise verilen birimler daha verimli çalışmaktadır.

          Teknolojik ilerlemeler uzaktaki franchise alanların kontrolünü, tedarik, fi nansman

          gibi konularda bilginin aktarılmasını kolaylaştırmıştır. Üçüncü yaklaşımda ise

          franchising sistemi sayesinde coğrafi k uzaklık ve kültürel farklılıklardan dolayı

          oluşabilecek riskler azaltılmaktadır. Örneğin hotel endüstrisi yüksek yatırımları

          gerektirmektedir. Franchising ise çok sayıda birime sahip olmanın riskini azaltmaktadır.

          Bazı hotel işletmeleri bu gibi riskleri azaltmak için yönetim anlaşmalarını

          da kullanabilmektedir. Franchise veren, fi ziksel tesislere önemli yatırımlar

          yapmamakta sadece yönetim uzmanlığı ve kalite kontrolü sağlamaktadır.14 Franchising

          konusunda literatür, coğrafi k uzaklığın olduğu ülke pazarlarına girmek

          için franchising’in tercih edildiğini göstermektedir. İşletme kendi birimini açtığında

          hükümet, coğrafi k, kültürel, dil farklılıklarından dolayı çalışanları izleme maliyeti

          daha yüksek olmaktadır. Çok sayıda hizmet işletmesi yabancı ülke pazarlarına

          girerken bu stratejiyi kullanmaktadır.15

          Franchise işine sıfırdan başlanıldığı, yeni bir iş fi krini geliştiren girişimcinin bunu

          doğrudan franchise vererek yaydığı uygulamada pek görülmektedir. Franchisor

          işletme sistemini, franchise ağını oluşturmadan önce bir süre boyunca ve en

          azından bir örnek işletmede başarıyla yürütmüş olmalıdır.16 Franchise vermek isteyen

          fi rmanın büyüklüğü, ürün çeşidi, hizmeti sunuş şekli, rekabet gücü, fi nansal

          gücü, yönetim yeteneği, aracılara sağladığı hizmetler, pazarlama tecrübesi, kısaca

          fi rmanın gelişmişlik düzeyi önemliyken, franchise kararının verilmesinde işin

          franchise edilebilecek bir iş olup olmadığı, franchisor ve franchisee’nin özellikleri,

          işin pilot satış noktalarında test edilmesi önemlidir.

          Franchisingde kendi alanında tanınmış ve başarılı olmuş ana işletmenin uluslararası

          standartları sürdürülür. Sadece ana işletme kabul ettiği takdirde pazarlama

          karması yerel koşullara uyumlaştırılabilir. Franchising’in amacı karşılıklı güven

          ve sürekli bir işbirliği ilişkisi içinde her iki tarafın birbirinden yararlanmasını sağlamaktır.

          Örneğin, İtalya asıllı Benetton’un farklı ülkelerde franchisee’leri vardır.

          Benetton kıyafetleri İtalya da üretirken, franchise alanlar pazar bilgisini ana organizasyona network bilgisayar ağıyla iletirler ve bulundukları pazarda yerel reklâm,

          satış promosyonları yaparlar.17 Franchise alan, franchise verenin adı ve markası

          altında iş yapar ve belirli politikaları, prosedürleri takip eder. Franchise alan, tanınmış

          marka adı, faaliyet yöntemleri, işin öğrenilmesi için verilen eğitim, kısaca

          yeni bir işletme birimi açabilmek için franchise verene işin başında başlangıç ücreti

          ödemektedir. Ayrıca franchise alan, franchise verenin sürekli verdiği hizmetler,

          promosyon, stok kontrolü, malzeme tedariki, yönetsel yardım ve tavsiyeleri

          için satışlarının belirli bir yüzdesini royalty olarak ödemektedir.18

          Franchising’in Gelişimi

          A.B.D’de endüstriyel devrimle birlikte teknoloji ilerlemiş, taşımacılık ve iletişim

          araçları gelişerek kütle üretimi oluşmuştur. İmalatçılar, ürünlerinin bölgesel pazarlara

          dağıtımının başarılarında ana faktör olacağını anlamışlardır. Otomobil imalatçıları,

          ülke çapında bir dağıtım ağı oluşturmak için gerekli sermaye miktarının

          çok fazla olması ve merkezi denetimin zorluğu nedeniyle bölgesel işletmelere

          dağıtım hakkını vermişlerdir. Franchise dağıtım ağını kullandıklarında bu sermayeyi

          kendilerinin sağlamalarına gerek kalmamış, franchise alanlar, (satıcı fi rmalar),

          franchise veren fi rmaların (otomobil imalatçıları) maliyetlerini düşürmüşlerdir.

          Franchise alan, sadece kendisine verilen belirli bir bölgede satış yapma hakkı

          ile aynı modeli satan diğer satışçıların rekabetinden korunmuştur. İmalatçılar,

          belirli bir bölgede sınırlı sayıda bulunan franchise alanların fazla miktarda satış

          yapabilmelerini bir anlamda garanti etmişlerdir. Bira imalatçılarında olduğu gibi

          otomobil imalatçılarıda franchise alanların sadece kendi ürünlerini satmalarını istemişlerdir.

          Ayrıca franchisee’lerin herbirinin yeterli yatırımda bulunmasını, satış

          sonrası hizmet sunmasını, şirketin imajını, imalatçının standartlarını sürdürmesini

          ve geliştirmesini beklemişlerdir. Otomobil imalatçıları, kendi açtıkları satış

          birimlerinde de tüm bunları elde edebilirler ama franchising, gerekli sermayenin

          imalatçıdan çok satıcı fi rmalar tarafından sağlanmasını sağlar. Otomobil sektöründeki

          ilk franchisee 1898’de buharlı otomobil satan William E. Metzger’dir. Perakende

          birimlerini açmak için sermayeye ihtiyacı olan General Motors Şirketi,

          imal edilen otomobillerin satışının yapılması ve satış sonrası hizmetin sunulması

          için ilk başarılı franchise sistemini 1898’de kurarak bağımsız kişilere franchisee

          olma hakkını vermiştir.19 Franchise dağıtım yöntemini kullanan ikinci önemli sektör

          alkolsüz içecek şişeleme endüstrisidir. 1899’larda alkolsüz içecek imalatçıları,nihai ürünün en uygun dağıtım yöntemini bulmaya çalışmışlardır. Ana fi rmanın,

          yüksek oranda su içeren içecekleri merkezde imal ederek, uzaktaki bölgelere

          dağıtımını yapması ekonomik olmadığından, ana fi rma, bölgesel şişeleme tesisleri

          bularak günümüzde de kullanılan lisans sözleşmeleri yapmıştır. Ana fi rmada

          imal edilen konsantre, yapılan sözleşmeler ile bölgesel şişeleme tesislerine verilir.

          Franchisee’ler konsantre şurubu ölçüsüne göre sulandırarak nihai ürün haline

          getirirler ve şişeleyerek satışını yaparlar. Franchisee’ler, depozitli şişeleri kullanarak,

          ürünün dağıtımının ekonomik olmasını, franchisor ise uzaktaki bölgelere

          daha az maliyetle dağıtım yapılmasını sağlar. Günümüzde oldukça tanınmış olan

          Coca-Cola, Pepsi-Cola, 7-up gibi alkolsüz içecek fi rmaları ürünlerinin dağıtımlarını

          franchising yöntemiyle gerçekleştirmektedir.

          Franchise dağıtım yönteminin kullanıldığı üçüncü önemli sektör petrol endüstrisidir.

          Otomobil satış ve dağıtımlarının hızla artmasıyla, benzin ve yağ ürünlerine

          olan talep artmıştır. Petrol şirketleri 1930’larda yaşanan petrol krizi sonucu kendilerine

          ait petrol ofi slerinde merkezden bölgesel rekabet fi yatları belirleyememişlerdir.

          Bağımsız petrol ofi slerinin fi yat kırmaları sonucunda rekabet güçleri ve

          karlılıkları azalan petrol şirketleri, bölgesel yatırımcılarla franchise sözleşmeleri

          yapmışlar ve petrol ofi slerini yatırımcılara kiralamışlardır. Bölgesel franchisee’ler

          koşullara göre fi yatı belirlerlerken, petrol şirketleri de kira geliri elde etmişler ve

          imajlarını yeniden kuvvetlendirerek, petrol satışlarını arttırmışlardır.20

          1950’li yıllarda Ray Kroc ve Mc Donalds kardeşler biraraya gelerek fast food sektöründe

          tamamen benzersiz olan hızlı ve etkili bir sistem geliştirmişlerdir. Kullanılan

          malzemelerin kalitesinin iyi, sunulan hizmetin hızlı olmasına önem vererek,

          geliştirdikleri sistemin adını ve nasıl olması gerektiğini öğreten yöntemleri kullanma

          hakkını franchise vererek satmaya başlamışlardır. Geleneksel franchising’den

          farklı olarak, işletme sistemi franchising’i gıda sektöründe ilk olarak Mc Donalds

          ile gelişmiştir. 1960’ların sonlarında 50 restoran, franchise sistemini doğru uygulamadıkları

          için iki yıl içinde başarısız olmuştur. Bunun nedenleri, franchisee’lere

          yeterli eğitim verilmemesi, yer seçiminin kötü yapılması ve franchisor’ın yönetim

          desteği sağlamamasıdır. 1963’lerde dünyada başlayan ekonomik kriz ve 1974

          resesyonu ABD’de gelişmekte olan franchisingi olumsuz etkilemiştir. Yüzden fazla

          franchisor 1970’de ifl as etmiştir ve binlerce franchise alanı peşinde sürüklemiştir.

          21 1975’te ekonomik krizin kalkmasıyla franchising ekonomik gelişmelerle

          yeniden önem kazanmaya başlamıştır. Franchise satışlarının düzenlenmesi için

          geçici kanunlar yapılmıştır. Franchising dağıtım yönteminin, ilk geliştiği yıllarda

          acentelik, bayilik ve tek satıcılık sözleşmesi ile hemen hemen aynı anlamlardakullanılmıştır. Benzin istasyonlarının, otobüs fi rmalarının, buzdolabı imalatçılarının

          belirli şartlar ve sınırlamalarla bayilikler vermeleri franchising’in geleneksel

          olarak kullanıldığı dönemin örneklerindendir ve hala günümüzde bayilik sistemleri

          adıyla kullanılmaktadır. Bayilik sistemi tam olarak franchising’i anlatmaz.22

          Bazı kaynaklarda bayilik sistemi, franchising’in bir türü olarak geçmekle birlikte

          franchisingin bayilik olarak çevrilemeyeceği, daha gelişmiş bir sistem olduğu

          görüşündeyiz. 1991’de ABD’de toplam franchise satışlarının %69.4’ü otomobil,

          benzin ve alkolsüz içecek satışlarıyla gerçekleştirilmiştir. Amerika’da otomobil ve

          kamyon satışları 1991’de toplam perakende satışlarının %65.7’ sidir. Bu üç sektörün

          kullanıldığı franchise sisteminin ve Amerikan, İngiliz ekonomisinde franchise

          perakende satışlarının payı hala önemlidir. 23

          Avrupa Franchise Federasyonu’na göre fi nansal kriz franchise fi rmaları için fırsat

          olarak görülmektedir. Birçok ülkede işsizliğin artmasıyla küçük birikim sahipleri,

          franchise alarak girişimciliğe yönelebilmektedir. Diğer taraftan franchise alan

          işletmelerden zarara uğradıkları gerekçesiyle anlaşmayı bozan işletmelerde bulunmaktadır.

          Büyük alışveriş merkezlerinde yerleşen işletmeciler tüketicilerin alım

          gücü düştüğünden çok fazla iş yapamamakta ve kira giderlerini ödeyemeyecek

          duruma gelerek sıkıntı yaşayabilmektedir.

          Franchising Türleri

          Franchising anlaşmalarının çeşitli türleri bulunmaktadır. Bunlar;

          Ürün ve Marka Franchise

          Ürün ve marka franchise; franchise alanın, üreticinin adı ve markası altında ürünlerini

          sattığı, üretici ile satıcı arasında kurulan bağımsız bir satış ilişkisidir. Pazarlanan

          ürünler franchise veren fi rma tarafından üretilmeltedir. Franchise alan, ana

          fi rmanın markası dışında ürün satamaz ve kendisi de üretimde bulunuyorsa ürettiği

          ürünlerde üreticinin markasını kullanamaz. 18. y.y da Alman bira üreticilerinin kendi

          markalarındaki biraları satmaları için birahanelerle yaptıkları sözleşmeler, Singer

          Dikiş Makinaları Şirketinin makinaların satışı için bayilerle yaptığı sözleşmeler, yetkili

          lastik, bilgisayar, televizyon satıcıları ürün ve marka franchisingine örnek verilebilir.

          Bölgesel olarak ülkede belirli yerlerde franchising ile satış hakkının verilmesi

          esasında bugünkü sistemin temelini oluşturmaktadır. 1950’lerden sonra franchising,

          hemen her sektörde kullanılmaya başlanmıştır. Günümüzde bu dağıtım şekli

          otomobil satışları (Fiat, Ford, Tofaş gibi), benzin istasyonları (Shell fi rması ile Shell bayileri arasındaki sözleşme gibi) ve alkolsüz içecek şişeleme tesislerinde (Coca-

          Cola, 7-up gibi) bayilik adı altında oldukça yaygın olarak kullanılmaktadır. Ürün ve

          marka franchise bazı kaynaklarda “geleneksel” ya da “ilk jenerasyon franchising”

          olarak tanımlanmış, bayilik ve distrübütörlük geleneksel ya da ilk jenerasyon franchising

          başlığı altında gruplandırılmıştır. Ürün ve marka franchisinginde franchise

          alan, işletmesi faaliyete geçtikten sonra franchise verene royalty ödemez.24. İşletme

          Sistemi Franchising günümüzde daha sık kullanılmaktadır.

          İşletme Sistemi Franchising

          Bağımsız iki fi rma olan franchise veren ile franchise alan arasındaki işe giriş şeklini,

          ana fi rmanın pazarlama stratejisi ve plânını, standartlarına uymayı, kalite kontrolünü

          ve sürekli iki yönlü iletişimi içeren bir satış ilişkisidir. Ana fi rma, franchise

          alana ticari markasını, işin nasıl yürütüleceği konusunda kendi pazarlama stratejisi

          ve plânını, eğitim, standardizasyon, yer seçiminde tavsiye, yerleşim yerinin

          dizaynı, muhasebe sistemi, kalite kontrol, mobilya ve renk düzeninin nasıl olması

          gerektiğini verilmektedir. Karşılığında franchise alanın çalışma saatlerine, fi yat

          politikasına, tedarik kaynaklarına, hizmet kalitesine önem vermesini ister. Yıllara

          dayanan tecrübelerinden yararlanarak bildiklerini franchise alan yatırımcılarla

          paylaşır. Franchise alanın işletmesinin dekorasyonunun, personel kıyafetlerinin,

          mal ve hizmet kalitesinin ana fi rmayla aynı olmasını ister. İşletme sistemini korumak

          için franchise alanın faaliyetlerini kontrol eder. Franchising’in bu kadar gelişmesinin

          nedenlerinden birisi de hizmet sektörünün öneminin artmış olmasıdır.

          Dönüştürme Franchising

          Dönüştürme franchising, franchisinge konu olan işle aynı sektörde çalışan, varolan

          bağımsız bir işin franchise birimine dönüştürülerek ana fi rmanın markası

          ve adı altında yürütülmesidir. Ana fi rma bağımsız, kendi işi olan işadamını kendi

          kuralları altında çalışmaya ikna ederek, franchise sistemine katar ve böylece iş

          franchising sistemine dönüştürülür. Ana fi rma tecrübeli bir işadamının faaliyette

          bulundukları alanı iyi tanımalarından kaynaklanan uzmanlığını, sermayesini kazanırken,

          girişimci ünlü bir isim ve işletme sistemiyle reklâm, satın alma, araştırma

          ve geliştirme gibi avantajlar kazanır. Bağımsız olarak kendilerine ait satış

          birimlerinde işlerini yürüten tecrübeli kişilerin işlerini dönüştürerek franchise alan

          olarak çalışmak istemelerinin nedenleri, ortak satın almanın ekonomik olması,

          yaygın bir ticari isim adı altında reklâmın yapılması, düşük maliyetlerle hizmetlerin

          sağlanmasıdır.25 Girişimci işini dönüştürürse ana fi rmanın standartlarına, veuygulama prosedürlerine uygun olarak işi yürütmeyi kabul eder ve belirli ücretler

          öder. Dönüştürme franchise alanlar, daha önceden aynı alanda iş tecrübesine

          sahip olduklarından, franchise verenin kontrolüne karşı koyabilirler. Bağımsız bir

          işletme olarak faaliyette bulunan fakat satışlarında düşüş gözlenen işletmeler için

          dönüştürme franchising uygun bir yöntemdir. Ana fi rma ile franchise anlaşması

          yapan bu tür işletmeler franchise alan olarak ana fi rmanın sağladığı hizmetlerden

          yararlanabilirler.26 Dönüştürme franchising’in diğer bir şekli; şirketlerin franchise

          almak isteyenleri bularak kendi satış birimlerini franchise birimine dönüştürmeleridir.

          Franchise verenlerin kendilerine ait satış birimlerini franchise edilmiş birimlere

          çevirmeleri oranı günümüzde hızla artmaktadır. İşini bayilikten franchising

          sistemine dönüştüren bir dağıtım zincirinde ortak marka veya işletme adının kullanılması,

          franchise alana eğitim verilmesi, bilgi aktarılması gerekmektedir.

          Ülke İçi ve Ülkeler Arası Franchising

          Ülke içinde yapılan franchise anlaşmaları şehirler arasında, bölgeler arasında

          yapılmaktadır. Her iki tarafta ülke içinde bulunduğundan elde edilen gelirler ülke

          içinde kalmaktadır. Bir fi rma franchise vererek farklı büyüme stratejileri izleyebilir.

          Öncelikle ülke içinde bir şehirde franchise vererek diğer şehirlere, sonra ülke dışında

          benzer ülkelere yayılabilir. Bu strateji zincirleme coğrafi k stratejidir. Ülkeler

          arası franchising ise franchise veren ve alan tarafl arın farklı ülkelerde olmasıdır.

          Master Franchise

          Ana fi rma, kendi ülkesi dışında bulunan girişimciye doğrudan franchise verebileceği

          gibi, bir üçüncü taraf aracılığı ile dolaylı olarakta franchise verebilir. Böyle

          bir durumda master franchise gündeme gelir. Ana fi rma kendi ülkesinde veya yabancı

          ülkede bulunan bir girişimciyle master franchise anlaşması yapar ve belirli

          bir bölgede kendi adına franchise verme hakkını girişimciye verir. Ana fi rmanın

          sözleşme yaptığı franchise alan bu girişimciye “Master Franchisee”, bu özel uygulamaya

          da “Master Franchise” denir. Master franchisee,

          - Kendi ülkesinde ya da ülkesindeki geniş bir bölgede, ana fi rma gibi franchise

          verme hakkına sahip olur,

          - Kendi ülkesindeki girişimcilere franchise vererek her alt franchisee’den royalty

          ve başlangıç ücreti alır ve ana fi rmaya bu bedellerin bir kısmını (yaklaşık

          1/4’ünü) verir.

          - Ana fi rma gibi kendi alt franchisee’lerine eğitim ve destek sağlar ve ana

          fi rma tarafından belirlenen kalite standartlarına her alt franchisee’nin kendi

          bölgesinde uymasından sorumlu olur.Master franchisee, yabancı bir ülkede bulunan ana fi rmadan transfer ettiği

          know-how’u franchise verdiği diğer işletmelere aktarır. Herhangi bir fi rma

          franchise vererek uluslararası pazarlara yayılmaya karar vermeden önce

          kendi ülkesinde işletmenin faaliyetlerini, diğer rakip şirketlerle karşılaştırmalı,

          ne durumda olduğunu gözden geçirmelidir. Franchise verenin hakim

          olduğu pazardaki durumu, dünyanın başka bir yerinde gereken uzmanlığı

          sağlayabilme yeterliliği, master franchise verebilmesi için önemlidir.27 İşletme

          sistemi franchisingini kendi ülkelerinde başarıyla uygulayan fi rmalar,

          standardize edilmiş paketleriyle uluslararası alana yayılmak için öncelikle

          kendi pazarlarına en yakın ve benzer olan pazarları seçerler ve ürün, fi -

          yat, yerleşim düzeni, promosyon gibi pazarlama karmalarında küçük düzeltmeler

          yaparlar. Yapılan bir araştırmaya göre franchise alanların % 65’i

          ürün, yerleşim, fi yat, promosyon gibi pazarlama stratejilerinde değişiklik

          yapmazken, geriye kalan 35’i sadece belirli değişiklikler yapmıştır. Aynı

          araştırmada franchise verenlerin % 61’inin Amerika dışında yayılmadan

          önce 5 yıl franchising tecrübesine sahip oldukları bulunmuştur.28 ABD’de

          pazarın doyması sonucu ABD’li fi rmalar global pazarlar aramaya başlamış

          ve az gelişmiş ülkelerin pazarlarına yönelmişlerdir.

          Master franchise vermenin avantajlarını aşağıdaki gibi sıralanabilir:

          1) Franchise vermek isteyen bir fi rma hükümet düzenlemelerinin kısıtlamalar

          getirdiği, politik ve ekonomik riskin büyük olduğu pazarlara master franchise

          vererek girme imkanı sağlar.

          2) Master franchisee, kendi bölgesindeki pazar hakkında ana fi rmadan daha

          fazla pazar bilgisine sahiptir. Ana fi rmanın hedef ülkedeki yönetim yükünü

          azaltır, franchise verdiği alt franchisee’lerinden daha çok tecrübeli ve bilgili

          olan master franchisee, ana fi rmanın işini kolaylaştırır.

          3) Ana fi rma yayılmak için yeterli kaynağa sahip değilse, master franchisee

          ile yabancı bir ülkenin pazarına girme fırsatı bulur.

          Master franchise’ın dezavantajları ise şunlardır:

          1) Ana fi rmanın gelirlerinin daha az olması,

          2) Ana fi rmanın amaçlarına uygun master franchisee’yi bulup eğitmenin zor

          olması,

          3) Master franchisee üzerindeki kontrolün kaybedilebilmesi, gevşek standartların

          uygulanabilmesi,

          4) Master franchisee’nin işi tam olarak öğrendikten sonra franchise’ı bırakması

          gibi risklerin sözkonusu olmasıdır.Franchising’in Franchise Alan Açısından Avantajları

          Başarılı olmuş bir işletme sisteminin elde edilmesi sağlanmaktadır. Ana fi rmayı

          adından, markasından, işaret, logo, renkler ya da yerleşim düzeninden tanıyan

          müşteriler ülke dışındaki bir franchise biriminde sunulan mal ya da hizmetin ana

          fi rma ile tutarlı olacağına güvenirler ve franchise alan fi rmayı tercih ederler.

          İş başarısızlıklarının % 90’ından fazlası yetersiz yönetimden kaynaklanmaktadır.

          Bunun farkında olan işletmeler, franchise verdikleri kişilere birimlerini açmadan

          önce ve daha sonra yönetsel eğitim programları verirler ve böylelikle iş tecrübesizliği

          önlenir. Franchise veren, franchise alana malzeme tedarik eder, muhasebe,

          genel yönetim, pazarlama konularında destek ve eğitim verir.

          Yeni bir iş kurmaya göre daha az nakit gerektirmektedir.

          Standardize edilmiş bir reklâm pazarlama programı sunulmaktadır. Franchise

          alan, bölgesel ve ülke çapında yapılan reklâmların ve tutundurmanın her ikisinden

          de yararlanır.

          Franchise alan, masraf yapmadan ve zaman kaybetmeden ana işletmenin sürdürdüğü

          araştırma ve geliştirmelerden yararlanmakta, güncel gelişmelere ayak

          uydurmaktadır.

          Franchise veren büyük miktarlarda malzeme satın aldığından, franchise alan

          miktar indirimlerinden yararlanma imkanı bulmaktadır.

          Franchise alan, kendi bölgesinde başkalarının faaliyette bulunmalarını engelleyen

          kanuni maddelerin sözleşmede bulunmasıyla, diğer franchise alanların rekabetine

          karşı korunmaktadır.

          Sistemde yer alan diğer franchise alanların tecrübelerinden yararlanma imkanı

          bulunmaktadır, böylelikle risk ve işletmecilik sorunları azaltılmaktadır.

          Franchising’in Franchise Veren Açısından Avantajları

          Yabancı ülke pazarlarına girmek için gerekli sermaye kaynağı, bu sistemde franchise

          alan tarafından sağlanmış olmaktadır. Aydınlatma, havalandırma, ısıtma,

          bina, inşaat gibi genel giderleri, personel, kira ve idare giderleri, pazarlama maliyetleri

          azaltılmaktadır. Franchise alan, sisteme giriş ücreti ödeyerek ve yıllık satışlar

          üzerinden belli bir yüzdeyi ana fi rmaya vererek gerekli yatırım sermayesini

          sağlanmaktadır. Böylece ana fi rma, franchise alan yatırımcıdan aldığı sermayeyi

          kendi işini geliştirmek için kullanmakta ve marka adı, işletme sistemi kısa sürede

          yabancı ülkede yayılmış olmaktadır.30 Mamul veya hizmetlerinin daha geniş bir

          alanda pazarlanması sağlanmaktadır.Franchise veren, franchise alana yetki devrettiğinden çok fazla yönetim problemleriyle

          karşılaşmaz ve günlük faaliyetlere müdahale etmez. Kendi ilgi alanlarına göre

          franchise alarak işin başına geldiklerinden ve hukuken bağımsız olduklarından dolayı

          motive edilmiş franchisee’ler yöneticiye göre daha istekli çalışmaktadır.

          Kotalar, hükümet düzenlemeleri, vergiler gibi engellerin olduğu ülkelerin pazarlarına

          girmede tercih edilen bir yöntemdir ve politik risk azaltılır. İşletme, master

          franchise vererek yabancı bir pazara daha kolay girebilir.

          Franchise veren, düzenli gelir elde etmektedir (royalty geliri). Sözleşmeye konulabilen

          belirli girdilerin kendisinden veya kendi belirlediği üçüncü kişilerden alınması

          şartına göre geliri daha fazla olabilir.

          Franchise alan işletmeler, ürün veya hizmetler taklit edilmeden önce satış yaptıklarından

          taklit önlenmiş olmaktadır.31

          Franchising’in Franchise Alan Açısından Dezavantajları

          Franchising sistemine katılmak için ödenmesi gereken başlangıç maliyetleri yüksektir.

          Her franchise biriminde sunulan mamul veya hizmette standardizasyonun ve tutarlılığın

          sağlanması gereği, franchise verenin belirlediği yerlerden tedarik sağlanmaktadır.

          Franchise alan, kendi bölgesel tedarikçisinden daha ucuza satın alabileceği

          malzemeleri ana fi rmanın belirlediği yerlerden satın almak zorundadır.

          Franchise alan, sisteme giriş ücretinden başka sürekli olarak, aylık satışların belirli

          bir yüzdesini yani royalty bedelini (% 1-% 11) ana fi rmaya ödemek zorundadır.

          Bir süre sonra bu ödemeler rahatsız edici olabilmektedir.

          Franchise alan hukuken bağımsız bir işletme olsa bile, ana fi rma tarafından sürekli

          denetlenerek kontrol edilmektedir. Franchise sözleşmesine göre birçok prosedürü

          takip etmesi gereken franchise alanın bağımsızlığının bir kısmını kaybetmektedir.

          Tüm ürün çeşitlerinin yapılışı, franchise zincirindeki her işletmede aynı

          olmak zorunda olduğundan, franchise alan ana işletmeden izin almadan hiçbir

          değişiklik yapamamaktadır.

          Sözleşmenin uzun ve karmaşık olması franchise alanın sözleşmeyi tam olarak

          anlamasını zorlaştırmaktadır. Sözleşmelerde boşlukların olması halinde sistem

          franchise verenin lehine işleyebilir. Örneğin, sözleşmede franchise alan için bölge

          koruması ilkesi yer almazsa, franchise veren franchise alanın işinin yakınlarında

          bir yerde yeni bir franchise verebilmektedir.

          Franchise alanlardan herhangi birinin, ana işletmenin sonradan itibar kaybetmesi,

          franchise alanın işini kötü etkiler ve müşterilerini kaybetmesine neden olur.Franchise alan yeterli eğitim verilmemesi, eğitilmiş personel bulamama gibi zorluklarla

          karşılaşabilir.

          Franchising’in Franchise Veren Açısından Dezavantajları

          Franchise alan, düzenli olarak satış bildirimi yapmayıp, zamanında royalty ödemeyebilir.

          Kar paylaşılmaktadır.

          Yasal boşukların olduğu ülkelerde kontrolün kaybedilmesi riski söz konusu olabilir.

          Franchise alanın yanlış seçilmesi standartların bozulmasına ve müşteriye karşı

          zayıf bir imajın yaratılmasına neden olarak ana fi rmanın itibarını zedeler. Standartlara

          uyulmama sorunu ortaya çıkabilir.

          Rakip yaratılması riski vardır. Franchise alanın sözleşme bittikten sonra belirli

          bir süre, aynı sektörde faaliyet göstermeyeceği şartı sözleşmede belirtilmelidir.

          Franchise anlaşmalarının süresinin hükümet tarafından kısıtlanması riski vardır.

          Özellikle yabancı ülkeye ürünü ihraç edemediğinde ya da üretici olarak yatırım

          yapmak istemediğinde işletme, üretim sürecini franchise alana franchising sözleşmesi

          ile verebilir. Üretimi sermaye yatırımını gerektiren, teknik ve yönetsel yetenekleri

          gerektiren fi ziksel ürünlerin imalatında ve reklâm, muhasebe, bankacılık,

          sigorta, yönetim danışmanlığı gibi hizmet ürünlerinde franchising kullanılabilir.

          Yabancı bir pazara nüfuz etmek isteyen işletme, riski düşük olduğundan dolayı

          franchising stratejisini seçebilir. Pazarda tecrübe kazandıktan sonra ise işini ortak

          girişim ya da doğrudan yatırıma dönüştürebilir. Tabi bu dönüşüm eğer hedef

          pazarda daha fazla kar elde edilecekse olmaktadır. Franchise veren 85 Amerikan

          fi rması üzerinde yapılan bir araştırmaya göre %68’inin yabancı franchisee,

          %15’inin yerel yatırımcılarla oluşturulmuş ortak girişim ve %17’sinin franchise verenin

          kendi doğrudan yatırımı olduğu belirlenmiştir.32

          Franchise Verenin Yükümlülükleri

          1- Franchise alan, franchise verenin başarılı olmuş işletme sisteminin imajına

          sahip olmak için sözleşme yapar. Müşterilerin gözünde ana fi rma ile franchise

          verdiği zincir işletmelerin imajının aynı olması için ana fi rma, marka,

          işletme adı, mal veya hizmeti tanıtıcı işaretlerini, üretim, pazarlama ve işletme

          ile ilgili sırlarını kısaca işletme sistemini franchise alana kullandırmalıdır.

          Tanınmış bir marka adı hiç bilinmeyen bir isme göre daha yüksek

          satışlar sağlar.2- Franchise veren, franchise alana danışmanlık, eğitim, uzmanlık yardımı

          sağlamalı ve desteklemelidir. Ayrıca, franchise alanı ve personelini eğiterek

          franchise biriminin kurulması aşamasında (dizaynı, dekorasyon ve

          donanımı) ve sonrasında pazar araştırması yapmakla, mali, teknık yardım,

          işletme ve yönetim yardımı yapmakla, reklâm ve promosyonlarda franchise

          alanın işletmesine yer vermekle yükümlüdür.33

          3- Ana fi rma, franchise alana belirli bir bölgede faaliyette bulunma hakkı verir

          ve bu bölge içerisinde başka biriyle franchise anlaşması yapamaz. Ana

          fi rmanın franchise alanın bölgesinde ve diğer franchise alanların bölgelerinde

          faaliyet göstermeyeceği, bölge korunması sözleşmede hükümlerle

          belirtilmelidir.

          Franchise Verenin Hakları

          - Franchise alanın uygulamasını denetleme,

          - Franchise alanın muhasebe kayıtlarını inceleme

          - Franchise alanın iş yerini kontrol etme,

          - Belirli dönemlerde franchisee’den raporlar ve bilgiler talep etmek,

          - Franchise alana sözleşme süresince ve sözleşme sona erdikten sonra belirli

          bir süre için rekabet yasağı getirme,

          - Franchise verene ait know-how ve ticari sırların saklı tutulması zorunluluğu

          - Franchise konusu olan marka, isim, know-how ve diğer belirleyici maddi

          ve gayrimaddi hakların sahibi olmak veya bunları başkalarına kullandırma

          hakkını verebilmek için malikin lisans ve onayına sahip olmak,

          - Franchise alana eğitim hizmetleri ve sözleşmenin süresince teknik veya

          ticari yardım hizmetlerinde bulunmak, sürekli destek vermek.

          Franchise Alanın Yükümlülükleri

          1- Franchise alan, sözleşmede belirtilen belirli bir satış hacmine ulaşmalıdır.

          Franchise veren, belirli bir satış hacmine ulaşmak için gerekli gayreti

          göstermeyen franchise alana ifa davası açarak sözleşmede kararlaştırılan

          belirli miktardaki malın kendisinden veya belirlediği üçüncü bir

          kişiden satın alınmasını ve bedelinin ödenmesini isteyebilir. Ya da sözleşmeyi

          iptal edebilir. Bununla birlikte franchise alan, mal ve hizmetlerin

          satışını, kendi adına ve hesabına destekler ama sürümü artırma borcu

          altına girmez.2- Franchise alan, kendisine sunulan sistemi kullanarak üretim, pazarlama,

          işletme sistemindeki fi kri ve sınai değerlerden, know-how’dan yararlanmalıdır.

          Elde ettiği ticari sırları saklamalı, franchise verenin markasını kendi

          bölgesinde kullanmaya çalışanlar olursa bunu haber vermelidir. Sistemin

          özelliğini sürdürmesi açısından bu önemlidir.34

          3- Franchise alan, sistemin içerdiği ve ana fi rmanın sözleşmede belirttiği

          şartlara uymalıdır. Ürünlerin ve hizmetin başarılı standart kalitesini sürdürmelidir.

          Franchise veren sistemi korumak amacıyla franchise alanın

          bu yükümlüğe uyup uymadığını denetler. Franchise alan ve personeli

          franchise verenin sağladığı eğitim programlarına, kurslara katılmalıdır.

          Bu eğitimler sınıfta ve uygulamalı olarak birkaç günden birkaç haftaya

          sürebilir.

          4- Franchise alan, franchise verenin sistemini kullanması ve sağladığı destekten

          yararlanması karşılığında belirli bir ücret ödemekle yükümlüdür. Bu

          ücretler işe başlamak için ödenen bir başlangıç ücreti ve genellikle yıllık

          brüt satışlar üzerinden ödenen belirli bir yüzdedir. Ayrıca franchise alanın

          teminat gösterme, iş yerini sigorta ettirme gibi borçları vardır.

          5- Franchise alan sözleşme devam ettiği sürece ve sözleşme bittikten sonra

          belirli bir süre franchise veren fi rma ile rekabet etmeme yükümlülüğü altındadır.

          Sözleşme süresince franchise alan ana fi rmanın ürünü dışında

          benzer ürünleri satamaz ve benzer bir sistem kurarak taklit edemez. Diğer

          franchise alanların bölgelerine girerek rekabet edemez. Sözleşme süresince

          franchisee, franchisor’ın ürünü dışında benzer ürünleri satamaz ve

          benzer bir sistem kurarak taklit edemez. Rekabet yasağı, 1994’te yürürlüğe

          giren Kartel Kanunuyla rekabeti kısıtlayan birtakım hükümleri yasaklamıştır

          Franchise veren işletmeler üzerinde yapılan bir araştırmaya göre; franchise veren

          işletmelerin %97’si tüm franchise alanlara aynı standart franchise sözleşmesini

          teklif etmiştir. %44’ü sözleşmeyi ya kabul etmelerini ya da sözleşme yapmamalarını

          önermiştir. Araştırma sonucunda franchise alanların, franchise sözleşmelerinin

          aynı olmasını tercih ettikleri ve franchise alanlardan istenen franchise ve

          royalty ücretlerinin, franchise birimini oluşturma maliyetlerine ve pazarda oluşan

          talebe göre değiştiği görülmüştür.Franchise Alanın Hakları

          - Franchise alan taraf, bu sisteme girmeden önce malın piyasada tanınmış

          bir markaya sahip olmasını, denenmiş ve başarılı olmuş olmasına, yakın

          bölgede başka birine franchise verilmemesine dikkat etmelidir. Franchise

          alanın hakları;

          - Franchise verenin sahip olduğu know-how’ı ve buna bağlı ticari sırları kullanma,

          - Markayı kullanma,

          - Belirli bir bölgede satış hakkına sahip olma,

          - Franchise verenden sürekli destek ve hizmet almadır.

          Franchising Organizasyonu ve Franchise Edilebilen İşin Özellikleri

          Franchise veren yabancı bir ülkeye doğrudan franchise almak isteyen girişimcilerle

          anlaşma yaparak ya da master franchise vererek girebilir. Alt franchise

          alanlar master franchise’a royalty öder. Mc Donalds Japonya pazarına uzaktan

          faaliyetleri kontrol etmek zor ve maliyetli olacağından master franchise ile girmiştir.

          Franchise verenin markası yerel halk tarafından yeterince tanınmıyorsa,

          yatırım yapması zor olur. İnsanlar bildikleri, tanıdıkları, kalite garantisi müşterileri

          çeken franchise birimine yatırım yapmak ister. Bunun dışında franchise veren

          açısından uygun tedarikçileri bulmak zor ve pahalı olabilir. Örneğin McDonalds

          Tayland’da tedarik konusunda patates üretimini geliştirmek için çiftçilere yardım

          etmiştir. Franchising’de mamul ve hizmet standardizasyonu, promosyonun tanınırlığı

          ve maliyet kontrolü önemlidir. Bu başarı faktörlerinin transfer edilmesi zordur.

          Ev sahibi ülkenin farklı koşulları düzenleme yapmayı gerektirebilir. Örneğin

          Japonya’da McDonalds’ın telafuz edilmesi zor olduğundan “MaKudonaldo” denilmektedir.

          Almanya’da biraya, Türkiye’de ayrana talep olduğundan bu mamullerin

          satışları yapılmaktadır. McDonalds’ın 1930’lardan günümüze kadar başarısını

          sürdürmesinde etkili olan işletme sistemini oluşturan Ray Kroc’a göre bu başarıda;

          “Birinci derecede işi yürütecek olan işletmeciler (franchise alanlar), ikinci

          derecede kaliteli malzeme sağlayacak tedarikçiler ve en son ana şirket önemlidir.

          Öncelikle franchise alan kazanmalıdır ki ana fi rma kazansın.”36

          Franchise edilecek işin bazı özelliklere sahip olması gerekmektedir. Bu özellikler

          şunlardır:37

          1- Büyüklük ve Dayanıklılık: İş gelecekte başarıyı düşündürecek kadar uzun

          süredir işlerlikte mi? Cazip bir yatırım olarak iyi bir gelir seviyesine ulaştıracak

          kadar büyük mü?2- Verimlilik: Para getirici bir iş mi?, Sürekli mi?

          3- Öğrenilebilirlik: Franchise alanlar, franchise verenin yaptığı gibi başarılı

          olan yöntemi yani işi başarıya götürecek olan yöntemi öğrenebilirler mi?

          4- Sistematize Edilebilirlik: İşe ait günlük işlemler analiz edilip müracaat el

          kitabında tanımlanabilir mi? Franchise alanlar bunları uygulamadan aynı

          sonucu olabilir mi?

          5- Pazarlanabilirlik: İş etkin bir şekilde yayılabilir ve franchise almak isteyenlere

          satılabilir mi?

          6- Transfer Edilebilirlik: Ülke içinde ve ülke dışında herhangi bir farklı Pazar

          ortamına uyum sağlanabilir mi?

          7- Orjinallik: Ürünün rakiplerinden farklı olmasını sağlayan özellikleri var mı?

          8- Bütçelenebilirlik: Franchise alan başlangıçtaki yatırımını yaptıktan ve royalty

          ödedikten sonra yeterli kar elde edebilir mi? Franchise veren için verimli

          olan bir işin franchise alan içinde verimli olacağı her zaman söylenemez.

          Bunun için franchise alan kiralama, dekorasyon, makine ve ekipman

          vb. başlangıç yatırımından sonra kâr elde edebiliyor mu dikkat etmelidir.

          9- İşin franchise olarak daha önceden verilmiş ve başarılı olmuş olması:

          Her büyük ve kapsamlı iş franchise edilemeyeceği gibi, küçük olmasına rağmen

          bazı işlerde franchise edilebilmektedir.

          Franchise veren işletme girdiği her pazarda aynı standart pazarlama karmasını

          (mal, fi yat, dağıtım, tutundurma) kullanmaktadır. Coca-Cola’nın tüm dünyada

          aynı ürünü satması, aynı reklâmları kullanması, McDonalds’ın açıldığı her

          ülkede mağaza düzeninde, personel kıyafetlerinde, menüde standardizasyona

          önem vermesi gibi. Standardizasyon, franchise zinciriyle oluşturulan itibarın sürdürülmesinde

          önemlidir. Bu nedenle ana fi rma bütün birimlerde standardizasyonun

          sağlanması için sıkı bir şekilde kalite kontrolünü sürdürmektedir. Örneğin;

          Coca-Cola şirketi, franchise alan olarak seçtiği şişeleme tesislerinde sık sık numunelerin

          kimyasal olarak değerlendirilmelerini, kalite kontrolünün yapılmasını

          istemektedir. Franchise veren fi rma, franchise verdiği yatırımcılara kullandıkları

          malzemeyi ve ürün tedarikini sağlamaktadır, uzun süreli olarak belirli kalite ve

          miktarda ürünleri sağlayacak tedarikçileri belirlemektedir. Tedarik kaynaklarının

          sık değişmesi franchise verenin araştırma maliyetlerini arttırır ve bu da kalite

          standartlarının düzensiz değişmesine neden olabilir. Franchisingin uygulanabilmesi

          için seçilen endüstrinin buna uygun olması gerekir. Ülke dışında çok başarılı

          olan bir fi rma yerel pazarın özelliklerini iyi araştırmazsa, yerel özelliklerin hakim

          olduğu alanlarda başarısız olabilir. Temizlik, oto kiralama, emlâkçılık, tanıtım,

          kozmetik, ilaç sanayi, mobil telefon, bilgisayar, inşaat, yapı gibi hizmet sektörlerinde, giyim sektöründe, mağaza sektöründe standartlaşma sağlanabileceğinden

          franchising verilebilir. Tüm tüketicilerin aynı satın alma davranışında bulunmaları

          mümkün olmasa da bazı ürünlerde dünya pazarlarında homojenleşmeye

          gidilmektedir. Elektrik, ekipman ve cihazları, sinema, müzik, sigorta, sigara, diş

          macunu gibi ürünlerde standartlaşma sağlanabilir. Hizmet sektörünün hızla gelişmesiyle

          insanlar günümüzde en iyi, kaliteli, güvenilir hizmete ulaşmayı isterler.

          Marka adı, mal özellikleri, ambalajlama, etiketleme, standartlaştırılması daha kolay

          unsurlardır. Gerçekleştirilen süreçler, yöntemler, markalar, işaretler, patent ya

          da ticari markalarla korunmalıdır. 1995’te Türkiye’de çıkan markalar kanununa

          göre artık hizmetlerin de markası vardır.38 Böylece hizmetin taklidi önlenecek,

          hizmet sektöründe franchise verilmesi artacaktır. Franchising sisteminde standardize

          görünüşün sağlanması müşterilerde tutarlı bir imajın yaratılması açısından

          önemlidir. Kentucky Fried Chicken’ın çatısının kırmızı ve beyaz çizgili olması,

          Pizza Hut’ın kırmızı çatısı müşterilerin bu fi rmaların ürünlerini tanımalarını sağlayan

          belirli imajlardır. İş için gerekli teçhizat ve ekipman aynı fi yatla temin edilebilmeli,

          franchise alanın yerleşim düzeni, iç dekorayonunun dizaynı, renk düzeninin

          seçimi farklı yerlerde de aynı şekilde uygulanabilmelidir. İş, rakiplerinkinden ayırt

          edilebilecek ama kolayca taklit edilemeyecek özellikte olmalıdır. Ticari markalar

          ve hizmet markaları işin adını, logoları korumalıdır. Başarılı olan bir iş rakipleri

          kolayca pazara çeker. Bazı işlerde farklılaşma yaratmak zordur. Baskı, fotokopı

          işlerinde kalite ve hızmet farkının yaratılmasının zor olması gibi. Bu da kâr marjını

          azaltan fi yat rekabetiyle sonuçlanır. Franchising’de fi yat standardizasyonunun

          sağlanması önemlidir. Coğrafi k pazarların farklı yapılarda olmasından ve kanuni

          engellerden dolayı fi yat kontrolünün sağlanması zordur. Yerleşim yerinin değeri,

          ücret oranları, vergiler, masrafl ar ülkeden ülkeye farklılık gösterir. Sıkı fi yat

          politikaları belirlenirse franchise alanlar, kendi bölgelerinde rekabet edemeyerek

          zor durumda kalırlar. Franchise veren fi rma, franchise alanın fi yatı belirlemesine

          izin vermelidir. Fiyat stratejileri ve kontrolü sözleşmedeki şartlara bağlıdır. Eğer

          anlaşma royaltylerin satışlar üzerinden ödenmesine imkân veriyorsa, franchise

          veren fi rma, satışların artması için franchise alanların düşük fi yatlar belirlemelerine

          dikkat eder. Bu özellikle franchise verenin temel kazançları franchise alanlara

          malzeme satışından sağlanıyorsa olur. Satışların artmasıyla franchise alanların

          ana fi rmadan daha çok malzeme almaları gerekecektir. Bununla birlikte yüksek

          kâr elde edilmek istendiğinde, yüksek fiyatlar belirlenir.

          • Lisans Anlaşmaları

            LİSANS ANLAŞMALARI

            Günümüzde gelişmekte olan ülkelerin, gelişmiş ülkeler ile işbirliği yaparak teknoloji

            transfer etmelerini sağlayan yöntemlerden birisi de lisans anlaşmalarıdır.

            Lisans anlaşması; bir işletmenin sahip olduğu üretim süreci, teknoloji, patent,

            ticari sırlar, çalışma yöntemleri, know-how, ürünün adını koruyan ticari marka ve

            işletmenin adı gibi değerli varlıklarını, belirli bir getiri ya da royalty1 karşılığında,

            belirli bir bölgede, belirli bir süre için kullanma hakkını, yabancı bir işletmeye2

            tanıdığı çesitli düzenlemeleri içermektedir. Örneğin; Hollandalı bira üreticisi olan

            Heineken, girmek istediği ülke pazarlarında bira fabrikası açmak yerine yerel üreticilere

            lisans vermektedir. McGraw Hill, World Trade Press gibi yayıncılar, yabancı

            yayınevlerine kitaplarının çeviri ve basım lisansını vermektedir. Kısaca lisans,

            uluslararası pazarlara girmek isteyen bir işletme tarafından, ülke dışındaki yerel

            bir üreticiye üretim veya satış izninin, belirli bir bedel karşılığında verilmesidir.

            Lisans sözleşmesinde, lisans alan ve lisans veren olmak üzere iki taraf bulunmaktadır.

            Lisans veren, potansiyel yabancı kullanıcılar için kendine özgü bir ticari

            marka, teknoloji ya da işletme adına sahip olan taraftır. Genellikle transfer edilebilen

            teknolojiye sahip büyük işletmelerdir. Lisans alan ise teknolojiyi yapılan anlaşma

            çerçevesinde kullanma yetkisine sahip taraftır. Teknoloji ya da ticari markaya sahip olmayan işletmeler lisans veremez. Diğer taraftan yeterli sermaye ya da

            yönetim kaynakları olmayan küçük işletmeler lisans sözleşmesini, pazara giriş

            ya da pazar geliştirme stratejisi olarak kullanabilirler. Lisans sözleşmeleri sektörel

            olarak kimya, ilaç, sağlık, elektronik endüstrilerinde ya da lastik, plastik gibi

            araştırma ve geliştirmenin yoğun olduğu süreç endüstrilerinde kullanılmaktadır.

            Pazar hakkında bilgisi olmayan işletmeler riski azaltmak için mülkiyeti kendilerine

            ait kuruluş açmak yerine lisanslama ya da ortak girişim stratejisini tercih etmektedirler.

            3

            Fikri ve sınai hakları korunmasına yönelik kanunlarının olmadığı ülkelere lisans

            verilmemelidir. Yabancı ülkede yetersiz sanayi ve mülkiyet koruma haklarının,

            rekabet kanunlarının, hükümet düzenlemelerinin (yerel hammadde, makine alınması

            şartı, ithalat kotaları, ihracat düzenlemeleri), royalty ödemeleri kontrollerinin,

            lisans geliri üzerinde vergilerin olması lisanslama yapılmasını özendirmeyen

            unsurlar olarak kabul edilmektedir. Lisans vererek pazara girmek isteyen işletmelerin

            dikkat etmeleri gereken konular şunlardır: Sanayi ve mülkiyet haklarının

            korunması, lisans anlaşması oluşturulması ve sürdürülmesi, uygun lisansiyenin

            araştırılması, iletişim sağlanması, lisansiyenin teçhizatının uyumu, personelinin

            eğitilmesi, lisansiyenin izlenmesi, sürekli pazar araştırması yapılması.

            Know-how lisansında gizli bilginin kullandırılması sözkonusudur ve kullanım

            hakkından dolayı royalty ödenir. Karşılıklı lisans verme sözleşmeleri sözkonusu

            olabilir. Bu durumda işletmeler karşılıklı olarak birbirlerinin patent ya da knowhow4

            ’larını kullanırlar. Lisans vermek, herhangi bir sermaye yatırımını gerektirmemektedir.

            Lisans alan işletme, makinalar, stoklar gibi gerekli sermaye yatırımını

            yapar ve ürünleri belli satış bölgelerinde pazarlar.

            Lisans veren, değerli varlıklarının kullanım hakkını başkalarına veremez ise buna

            “inhisari lisans”, başkalarına da verebilirse “basit lisans” adı verilir. Lisans veren

            teknik bilgi ve yardımı sağlamakla yükümlü iken, lisans alan bu hakları etkili

            bir şekilde kullanmakla ve lisans verene bedelini ödemekle yükümlüdür. Lisansa

            konu olan haklar beş türde olabilir:

            1) Patent5♣, buluş, formül, süreç (know-how), dizayn (şekil, görünüm).

            2) Edebi, müzikle ilgili ya da beste telif hakkı3) Ticari marka6•, şirket adı, marka adı, tasarım, ticari sır

            4) Franchise, lisans, sözleşme,

            5) Metotlar, programlar, prosedürler, sistemler.

            Lisans Anlaşmalarının Türleri

            Lisans anlaşmalarının ana grupları; patent lisansı ve know-how lisansı olarak bilinmektedir.

            Anlaşmaların kapsamına ve tarafl ara getirdiği sınırlamalara göre ise

            türleri lisans alanın yetki kapsamı açısından ikiye ayrılmaktadır;

            1) Basit Lisans Sözleşmeleri (İnhisari olmayan/non-exclusive licence): Lisans

            veren, sözleşmeye rağmen daha sonra ve gereğinde aynı içerik ve aynı

            kullanım alanı için başkalarına da lisans verme hakkını kendinde saklı tutar.

            Basit lisans borç hukuku ilişkisi doğurur, lisans veren, başkalarına da

            alt lisans verebilir.

            2) Tekelci Lisans (İnhisari / exclusive licence): Lisans veren, bu sözleşme ile

            aynı konu, aynı süre, aynı bölgede başka birine lisans vermeyeceği yükümlülüğü

            ile lisansı kullanma yetkisini lisans alana vermektedir. Böylece

            lisans alan, alanında, belirli bir bölgede önemli bir rekabet üstünlüğü elde

            eder. Tekelci lisansın kullanımı bölge ve süre açısından sınırlandırılabilmektedir.

            Tekelci lisans alan, bu sözleşme ile basit türünde alt lisans verme

            yetkisi elde etmektedir.

            Lisans Verme Nedenleri7

            1) Yatırımın riskli ve zor olduğu ülkelere lisans verilerek girilebilir. Ev sahibi

            ülkede ithalat ya da doğrudan yabancı yatırımlar üzerinde kısıtlamalar

            varsa, taşımacılık, tarife engelleri ev sahibi ülkeye ihracatı zorlaştırıyorsa

            lisanslama kullanılır. Küresel rekabet arttığından beri birçok işletme lisanslama,

            franchising, ortak girişim stratejilerini % 100 yatırım yapmaya tercih

            etmeye başlamıştır.

            2) Yabancı pazarın küçük olması durumunda, yatırım yapmadan lisans vererek

            girilebilir.

            3) Lisanslama, özellikle sermayesi, yönetimi ve uluslararası tecrübesi uluslararası

            pazarlarda doğrudan yatırımla yayılmak için yetersiz olan küçük

            işletmelerin kullanabilecekleri bir stratejidir.

            4) Doğrudan yabancı yatırım yapmadan önce pazarı test etmek ve pazar geliştirmek

            için bir yol olarak kullanılabilir.5) Teknolojinin değişme hızı, lisans veren tarafın teknolojik üstünlüğünü koruyacak

            şekilde yeterince hızlıysa kullanılabilir.

            6) Ürün ya da süreç olgunlaştığında, eski ya da standardize hale geldiği zaman

            lisanslama ile verilebilir.8

            1971’de Washington’ın Seattle kentinde kurulan Starbucks, 1987’de Howard Schulz

            tarafından satın alınmış ve aynı yıl Chicago ve Kanada Vancouver’de yeni

            kafeler açılmıştır. Starbucks 1996 yılında Japonya ve Singapur pazarlarına ortak

            girişim ile girilmiştir. Daha sonra 1998’de İngiltere ve 2001 yılında İsviçre ile Kıta

            Avrupası’na girilmiştir. Bu ülkelerde lisans anlaşması yapılmış, risk ve belirsizlik

            azaltılmıştır. Amerika, İngiltere, Avustralya ve Tayland’daki Starbucksların sahibi

            ana işletme iken, diğer tüm işletmeler lisans yetkisi ile çalışmaktadır. Lisans

            almak isteyen adaylar; yayınlanmış bilgi kaynaklarından, lisans anlaşmaları ile

            ilgili dergilerden, ticari magazinlerden, teknoloji transferi danışmanlarından, ticari

            fuarlardan, ticaret ve sanayiyi geliştirmek amacıyla faaliyet gösteren kurumlardan

            araştırılabilir.

            1971 yılı ile 1981 yılı arasında yapılan onbeş çalışmanın sonuçları özetlenmiştir.

            Ülke ile ilgili faktörlere bakıldığında, çevresel kısıtlama ve politik risk olduğunda

            lisans anlaşmalarının tercih edildiği görülmektedir. Araştırma ve geliştirmeyi yoğun

            yapan işletmeler yeni geliştirdikleri teknolojileri içselleştirmeyi isterler. İlaç,

            kimya gibi sanayilerde lisanslama yaygın kullanılan, karşılıklı teknoloji değiştirme

            şeklidir (Tablo 26).

            Lisans Verenin Avantajları

            Lisanslamanın, lisans veren açısından avantajları şunlardır:

            1) Teknoloji üzerinden gelir sağlanır.

            2) İşletmeler yabancı ülkelerde patent ve ticari markalarını koruyarak yabancı

            pazara girmek isteyebilirler. Lisanslama, ithalat engelleri ve kotalar

            olmadan hedef pazarlara girmeyi sağlayan bir giriş stratejisidir. Politik ve

            ekonomik riski lisans alan üstlenir.

            3) Lisans veren, hızla ve düşük bir sermayeyle yabancı pazarlara girme imkânı

            bulur. Lisans alan, üretim ve pazarlamayı fi nanse etmektedir. Yerel

            bilgi lisans alan tarafından sağlandığı için pazar bilgisini gerektirmemektedir.

            Tesis kurma, stoklama maliyetleri azaltılmış olur. Yatırımın geri dönüşü

            sermaye harcaması gerekmeden hızlı olur. Kaynak tasarrufu sağlanmış

            olur.4) Üretici, fi ziksel ürünü göndermek yerine, ithalat kısıtlamalarına konu olmayan

            dokunulmaz varlıklarını ve hizmetini gönderir. Üreticiler, lisans verme

            stratejisini hedef pazara ihracatta tarife ve kotalar konulduğunda ihracat

            yapmanın imkansız hale geldiği ya da yoğun rekabetten dolayı ihracatın

            kârlı olmadığı zamanlarda kullanmışlardır. Doğrudan yabancı yatırımın hükümet

            tarafından teşvik edilmediği, gümrük tarifelerinin, ya da politik riskin

            olduğu ülke pazarlarına lisans vererek girilebilir. Örneğin, savaş sonrasında

            Japonya’da hükümet teknolojiyi elde etmek için ülkede doğrudan yabancı

            yatırımların yapılması yerine lisans anlaşmalarının kullanılmasını tercih etmiştir.

            1950 ile 1964 yılları arasında 3200 lisans elde edilmiştir. Hindistan’da

            da benzer şekilde lisans anlaşmalarına önem verilmiştir. Yabancı Yatırım

            Müdürlüğü’ne göre yabancı sermayenin önemli sektörlerde sermayeye katılım

            payları %15’den en fazla %40’a yükseltilmiştir. Bu gibi yabancı sermayeye

            kısıtlamaların olduğu kapalı ülke pazarlarına girmede lisans anlaşmaları

            tercih edilen önemli bir stratejidir. Lisans veren taraf, hedef ülkede fi ziksel

            varlığa sahip olmadığından kamulaştırma gibi politik risk unsurlarından

            etkilenmeyecektir. Ortak girişim, doğrudan yabancı yatırımlara göre daha

            az risklidir. Politik risk, lisanslamada doğrudan yatırıma göre daha azdır.

            Birçok ülkenin hükümeti teknolojiyi elde edebilmek için doğrudan yabancı

            yatırım yerine lisanslamayı tercih etmektedir. Milliyetçi politikaların daha az

            tepkisi çekilmektedir. Lisanslamada, lisans veren işletme hedef ülkede kendi

            fi ziksel varlıklarına sahip olmadığından dolayı kamulaştırmadan muaftır.

            En kötü ihtimal, üretici işletmenin lisans gelirini kaybetmesidir. İhraç edilemeyen,

            nihai ürünü hizmet olan işletmeler için şube açmak yerine lisanslama

            ya da franchising cazip bir giriş stratejisidir.

            5) Lisanslama diğer giriş stratejilerinden daha esnektir ve diğer giriş şekilleriyle

            birleştirilebilir. Lisans anlaşması zaman içinde ortak girişim ya da

            diğer iş düzenlemeleri haline dönüştürülebilir. Hedef ülkenin para biriminin

            sürekli değer kaybetmesi ihracatçının lisanslamaya dönmesine neden olmaktadır.

            9

            6) Bazı ürünlerin hedef pazara nakliyesi güç olduğundan, lisanslama yüksek

            taşıma maliyetlerini ortadan kaldırmaktadır.

            7) Markanın lisansla verilmesi, reklâmın maliyetsiz olmasını sağlanmaktadır.

            8) Lisans alanın yaptığı geliştirmelerden, iyileştirmelerden yararlanma imkanı

            bulunmaktadır.

            9) Markanın, logonun taklit edilmesi önlenmektedir. Örneğin, Xingbake adlı

            kahve zinciri, Çin’de Starbucks’ın Çince karşılığını ve benzer logoyu kullandığı

            için Starbucks’a 62 bin dolar ödemeye mahkum edilmiştir.Lisans Verenin Dezavantajları

            1) Lisans veren işletmenin, lisansiyeyi dikkatli seçmesine rağmen hedef ülkede

            pazarlama plân ve programı üzerindeki kontrolü kaybetmesi, lisansiyenin

            pazar başarısına bağlı kalması söz konusu olabilir. Lisans verenin

            adı ve bölgesi patent ile korunsa bile kalite, pazarlama ve diğer faaliyetler

            üzerinde kontrolün kaybedilmesi riski bulunmaktadır.

            2) İhracatta gelirde dalgalanmalar olurken, lisanslamada belirli bir süre royalty

            geliri elde edilmektedir. Lisans verenin gelirleri ihracat ve doğrudan

            yatırımla karşılaştırıldığında daha düşüktür ve lisans anlaşması süre ile sınırlıdır.

            Ayrıca royalty oranları genellikle önceden plânlanmış lisans anlaşması,

            sanayi uygulamaları, rekabet ve ülkedeki hükümet düzenlemeleriyle

            sınırlıdır. Günümüzde royalty oranları genellikle %5 dir.

            3) Lisanslamada politik risk düşük olmakla birlikte, lisans alan işletme ileride

            dünya pazarlarında rakip duruma gelebileceğinden dolayı ticari risk

            yüksektir. Üreticiler bu riski sözleşme sonrasında lisansın kullanılmaması

            şartı getirerek ya da kendi ülkelerinde lisans alanın satışlarını kısıtlayarak

            minimize etmeye çalışırlar. Bu çabalar ana ülke hükümeti ya da haksız rekabeti

            önleyici düzenlemelerle yasaklanabilir. Yabancı bir işletmeye lisans

            vermeden önce, işletme gelecekte rakip yaratabileceğini dikkate almalıdır.

            Ürünün lisans verenin adından baska bir isim altında satılabilmesi riski vardır,

            güvenilir ve uygun bir ortak bulmak zordur.

            4) Lisans vererek uluslararası pazara girme stratejisi, üreticilerin ileride yatırımcı

            olarak dikkatlice yeni bir pazarı test etmeleri ya da araştırmaları için

            kullanılabilir. Lisans veren lisansını verdiği ürünler için anlaşma süresince

            alternatif bir giriş stratejisi ile uluslararası pazarlara giremez.

            5) Farklı ülkelerde bulunan lisans alanların koordinasyonunu sağlamak zordur.

            Lisans Alanın Avantajları

            1) Yeni bir ürün, marka geliştirmeye göre maliyeti düşüktür. Lisans veren işletmenin

            marka değerinden faydalanılır.

            2) Daha kısa sürede mamul üretilmiş olur, mamul geliştirme süreci ile vakit

            kaybedilmez ve böylece rakiplerin piyasaya girmesi engellenir.

            3) Mamulün marka adından dolayı satış potansiyeli, belirli bir satış garantisi

            bulunmaktadır.

            4) Pazarlama, araştırma geliştirme faaliyetlerinde lisans verenin desteği sağlanır.Lisans Alanın Dezavantajları

            Lisan alan yeni bir alanda know how kazanırken, diğer taraftan yüksek üretim

            maliyetleri, lisans süresi sonunda büyük yatırımlar yapmasına rağmen ürünün

            üretim hakkını kaybetme ile karşılaşabilmektedir.11

            Lisans Vermede Temel Konular

            Uluslararası lisans anlaşmaları genellikle birbirine benzemektedir. Lisans anlaşması

            şartları detaylı olarak yasal bir sözleşme ile belirtilmekte ve şu konular yer almaktadır.

            1) Anlaşmanın sınırları

            2) Ücretin belirlenmesi

            3) Hakların, imtiyazların ve sınırlamaların belirtilmesi

            4) Sözleşme süresi.

            1) Anlaşmanın Sınırları: Lisans veren ve lisans alan, anlaşmada hangi hak ve

            imtiyazlara sahip olacaklarını belirtmelidir. Heineken, Pepsi-Cola ile Hollanda’da

            kolalı içecek üretmek üzere lisans anlaşması yaparak anlaşmıştır. Anlaşmaya

            göre Pepsi Cola, Heineken’a formülü ve konsantre şurup tedarikini sağlamalı,

            Heineken da karbonatlı su ekleyerek, Hollanda’da paketleme ve dağıtımı yapmalıdır.

            Pepsi Şirketi, başka bir işletme ile Hollanda’da lisans anlaşması yapamaz.

            Heineken da Hollanda dışında Pepsi’nin formülünü kullanamaz.

            2) Ücretin belirlenmesi: Lisans veren mümkün olduğunca fazla gelir elde etmek

            isterken, lisans alan az ödeme yapmak ister. Lisans alan, hedef pazarda lisans

            ücretini ödedikten sonra kendisine kâr kalmasına dikkat etmelidir.

            3) Hakların, imtiyazların ve sınırlamaların belirtilmesi: Lisans anlaşmasında

            tarafl arın hakları, imtiyazları, sınırlamalar belirtilmelidir. Örneğin lisans alan, kâr

            marjını artırmak için düşük maliyette ama düşük kalitede malzeme kullanırsa lisans

            verenin imajı zedelenecektir. Anlaşma; teknoloji transferi, üretim süreci ve

            çalışma yöntemlerini içerirse ve lisans alan bunları başka bir işletmeye kullanması

            için verirse lisans veren zarar görür. Ya da lisans alan daha az royalty ödemek

            için satışlarını düşük gösterebilir. Tüm bu gibi nedenlerle lisans alanın özgürlüğü

            lisans anlaşmasında sınırlandırılmaktadır. Uyuşmazlıkların ne şekilde çözülebileceği

            anlaşmada belirtilmektedir.

            4) Sözleşme süresi: Lisans veren, lisans anlaşmasını yabancı pazar hakkında

            düşük maliyetle ve düşük riskle bilgi elde etmek için kısa dönemli bir strateji olarakgörebilir. Ürünün satışları iyi olursa anlaşma süresi bittiğinde pazara tek başına

            girme kararı alabilir. Bu nedenle lisans veren kısa süreli anlaşma yapmayı ister.

            Anlaşma süresi çok kısa olursa lisans alan taraf, tüketici araştırması, dağıtım ağı,

            üretim tesisleri konularında yatırım yapmak istemez. Lisans veren, hedef ülkeyi

            belirledikten sonra lisanslamanın uygun strateji olup olmadığı kararını vermelidir.

            Bir sonraki şekilde bu süreç açıklanmıştır. İşletme ev sahibi ülkede daha önce lisans

            anlaşması yapmamış ise, ülkede ekonomik ve politik olarak ithalat ya da tam

            sahipliğe izin verilip verilmediği araştırılmalı, tüm stratejiler ve hedef lisansiyeler değerlendirilerek

            karar verilmelidir. Lisans alacak tarafın pazar gücü, fi nansal durumu,

            şöhreti, pazarlama ve yönetim uzmanlığı, üretim kapasitesi önemlidir.Lisanslama ile İhracatın Karşılaştırılması

            Her iki stratejide düşük başlangıç maliyetlerini gerektirse bile, lisans anlaşmaları

            iyi bir öğrenme tecrübesi sunmamaktadır. Bunun nedeni ise lisans alan üzerinde

            kontrolün olmasıdır. Lisans alanın gelecekte rakip olmasından çekinilebilmektedir.

            İhracat ise yabancı pazarlar hakkında bilgi ve öğrenme imkânı sunmaktadır.

            Lisans anlaşması, ihracatın tersine ithalat kısıtlamaları ve taşıma maliyetleri olmadan

            yabancı pazara girme imkânı vermektedir. Yabancı ülkeye fi ziksel ürün

            yerine dokunulmaz mallar ve teknoloji transfer edilmektedir.

            • Sözleşmeli Üretim

              ÜRETİM SÖZLEŞMELERİ (CONTRACTS MANUFACTURİNG)

              Bir işletmenin pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirmek için şubesi var ama üretim

              faaliyetlerini yapacak birimi yoksa, üretim faaliyetlerini gerçekleştirmek için üretim

              sözleşmesi yapabilir. Üretim sözleşmesi, lisanslama ile doğrudan yatırımın karışımıdır.

              Üretim sözleşmesinde yabancı bir işletme, bağımsız yerel bir işletmeyle

              belirli özellikteki ürünlerinin belirli bir süre üretimi iznini bir anlaşma ile vermektedir.

              Bu izin üretimle sınırlıdır. Ürünlerin satış, promosyon ve dağıtım gibi pazarlama sorumlukları

              uluslararası işletmeye aittir. Böylece yabancı işletmenin dış pazarda bir

              üretim tesisi kurması gerekmemektedir. Üretilen ürünler, üretimin yapıldığı ülkede

              ya da başka ülke pazarlarında satılabilir. Compaq, Texas Instruments gibi bilgisayar

              donanım imalatçıları, üretimi düşük maliyetle elde etmek için işgücünün ucuz

              olduğu Güney Asya’daki şirketlerle üretim sözleşmesi yapmaktadırlar.51

              Politik riskin olduğu ülke pazarlarına uygun bir giriş yöntemi olmaktadır. Üretimi

              yerel işletme yaptığı için, ana işletme yönetim problemlerinden kaçınmış olur. Bir

              outsourcing52 yöntemi olan fason üretim anlaşmaları olarak ta bilinen sözleşmeli

              üretim, özellikle küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişmesine katkı sağlamaktadır.

              Büyük işletmeler, teknolojiyi sağlamakta ve küçük işletmeler gerçekleştirdikleri üretim

              ile kendilerini ya da aldıkları teknolojiyi geliştirme imkânı bulmaktadırlar. Fason

              üretim anlaşmaları dikey nitelikte anlaşmalardır. Bu stratejinin uygulanabilmesi için

              üretimi gerçekleştirecek olan işletmenin ürünü küresel standartlarda üretebilme yeteneğine sahip olması gerekmektedir.53 Fason üretim, bir üretim anlaşması türüdür.

              Fason üretimde, ana fi rma ile fason üretim yapan uydu işletmeler arasındaki teknolojik

              düzey ve emek verimliliği açısından çok büyük farklar olmaması gerekmektedir.

              Çünkü ileri teknolojiye sahip olan işletme, ek yatırıma gitmemek ve fazla işçi

              tutmamak amacıyla, kendi ihtiyacı olan bir malı dışarıda fason olarak ürettirmektedir.

              Geri teknoloji ile çalışan küçük işletmelere bu işi yaptırmaya yöneldiğinde, aynı

              anda kendi üretim kapasitesini besleyebilecek çok sayıda işletmeye fason iş verir.54

              Bu yöntem özellikle mobilya gibi ürünlerin taşınması ekonomik olmadığında ya da

              ihracatı imkânsızlaştıran ithalat kısıtlamaları olduğunda kullanılmaktadır. Üretimi

              kısıtlamak üreticinin sorumluluğundadır. Kısaca uluslararası bir işletme, kendi üretim

              tesisini kurmadan yerel işletmenin üretim kapasitesini kiralamaktadır. Benetton,

              Nike küçük işletmelerle üretim sözleşmeleri yapmaktadırlar.

              Üretim Sözleşmesi ile Lisans Anlaşmalarının Farklılığı

              Üretim sözleşmesi, yasal olarak lisans anlaşmalarından farklıdır. Yerel üretici

              uluslararası işletmenin siparişlerine dayanarak üretim yapmaktadır. Lisans anlaşmasında

              ise lisans alan taraf pazarlama ve satış faaliyetleriyle de ilgilenmektedir.

              Orta Amerika, Afrika ve Asya ülkelerinde üretim sözleşmeleri yapılmaktadır.55

              Üretimdeki know-how transferi lisans vermeye göre daha zordur. Uluslararası

              işletme, yerel üreticinin ürününü ev sahibi ülkede ya da başka bir ülkede pazarlamaktadır.

              Uluslararası işletme yerel üreticiyle lisanslama-teknik yardım anlaşması

              yaparak teknolojisini, teknik yardımı transfer etmektedir.

              Üretim Sözleşmesinin Avantajları ve Dezavantajları

              1) Uluslararası işletme az bir fi nans ve yönetim kaynağıyla, taşıma, depolama,

              stoklama maliyetleri, gümrük vergileri olmadan hedef ülkeye hızlı

              bir şekilde girebilir, pazarlama ve satış sonrası hizmetleri kontrol edebilir.

              Uluslararası işletmenin girdiği pazardaki işgücü maliyetleri ana ülkedekinden

              daha düşüktür. Kuruluş yatırımı maliyetlerinden kurtulunur.

              2) Yerel pazarda istihdam imkanı sağladığından işletmenin itibarı artar.

              3) Uluslararası işletme farklı pazarlar için üretim yaptıracaksa, değişen talep

              daha hızlı karşılanabilmektedir.

              4) Yüksek tarifelerle koruma, düşük hacimde pazar potansiyeli olduğunda, hedef

              pazar yatırım yapmak için çok küçük olduğunda bu strateji kullanılmaktadır.

              Yerel olarak üretilmiş olması satışları destekler, “yerli üretim” olarak kabul görür ve milliyetçilik akımlarından olumsuz etkilenme olmaz. İstihdam

              imkanı sağlanır, ev sahibi ülkede ekonominin canlanması sağlanır.

              5) Araştırma geliştirme, pazarlama ve satışı üretimi yaptıran işletme yapar.

              6) Üretim yaptıran işletme iş, sosyal güvenlik hukuku gibi sorunlarla karşılaşmamış

              olur. Çok uluslu işletmelerin az gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkelerde

              çocuk işçi çalıştırması yönünde getirilen eleştiriler bu nedenledir.

              7) Üretimi yaptıran işletme için esneklik söz konusudur. İstediği kalite ve

              standartta üretim yapılmazsa üreticiyi değiştirebilir.

              8) Üretimi yapan yerel işletmeye üretime ilişkin teknik eğitim verilmesi gerekebilir.

              Uluslararası işletmenin, yerel işletmenin üretim maliyetleri üzerinde

              kaliteyi sağlamak amacıyla sürekli kontrolü olmalıdır.

              9) Yerel üretici kullanılması kârı azaltmaktadır.

              10) Uygun bir yerel üreticinin bulunması zordur, bulunsa da istenen kalitede

              ve miktarda üretimin yapılması zor olabilmektedir. Ayrıca gelecekte rakip

              yaratılması riski söz konusudur.56

              Denizaşırı ülkelerdeki üreticiler için Filipinler ya da Çin’deki tekstilcilerin jean üretmeleri

              örnek verilebilir. Aromco gibi eneji şirketleri, yönetim kapasitesini geliştirmek

              üzere petrol alanları olan Orta Asya’daki ülkelere teknoloji ve tecrübelerini

              götürmektedirler. Dünyada yeni önemli pazarların ortaya çıkması, işletmelere

              yeni iş fırsatları sağlamıştır.

              • Yönetim Sözleşmeleri, Anahtar Teslim Projeler

                ANAHTAR TESLİM PROJELER (TURNKEY PROJECTS)

                Anahtar teslim projeler, yabancı girişimcinin petrokimya fabrikası ya da motor,

                araba fabrikası gibi üretim biriminin dizaynı, mühendislik ve inşaat hizmetlerini

                vermesi, kuruluşu bir süre yönetmesi ve yerel personelin eğitimini sağladıktan

                sonra tesisi yerel girişimciye devretmesi konusunda yabancı girişimcilerle yapılan

                anlaşmadır. Anahtar teslimi proje yapan işletme, tüm faaliyetlerin planlanmasından

                ve gerekli tüm hazırlıkların yapılmasından sorumludur. 1930’lu yıllarda

                A.B.D.’de geliştirilmiş, sermaye malı üreticilerinin satışlarını artırmak istemeleri

                amacıyla ortaya çıkmıştır. Anahtar teslimi, fi zibilite çalışması, temel dizayn, mühendislik,

                inşaat, teknik yardım, eğitim, fi nansman ve yönetimini içeren kapsamlı bir

                pakettir. Sistem, gerekli eğitimin verilmesini ve gerekli desteğin sunulmasını, proje

                tamamlandığında faaliyetin yönetimi ile ilgili tüm iş, yetki ve sorumluluklar eğitilmiş

                olan yerel personele devredilmesini içermektedir. Projeyi üstlenen işletme projenin

                tamamlanması karşılığında yüksek bir ücret almaktadır.Projeler genellikle büyük işletmeler tarafından yapılsa bile küçük mühendislik işletmeleri,

                kaynak, teknoloji ve uzmanlıklarını bir araya getirerek ve aralarında ortak

                girişim oluşturarak anahtar teslim proje yapabilmektedir. Yabancı girişimciye

                ödeme bir defada ücretin ödenmesi ve üretilen çıktı üzerinden royalty verilmesi

                ile yapılmaktadır. Tarafl ar arasındaki işbirliği sınırlıdır ve bilgi akışı genellikle yabancı

                yatırımcı tarafından sağlanmaktadır.57 Yabancı işletmeler yabancı pazarlara

                anahtar teslimi proje yapmak, tüm faaliyetleri planlamak ve tüm faaliyetlerden

                sorumlu olmak üzere davet edilebilirler. Yatırım sermayesi, yerel hükümet ya da

                yatırımcılar tarafından sağlanır ve proje tamamlandığında yönetim, yetki ve sorumluluklar

                yerel girişimcilere devredilir. Bu projeler tekstil, maden, elektrik, petrol,

                ilaç, baraj, yol yapımı, kimyasal tesisler, otomobil gibi sektörlerde yapılmaktadır.

                58 PepsiCo ve Fiat fi rmaları Rusya pazarına girmek için bu düzenlemeden

                yararlanmışlardır.

                Anahtar Teslim Projelerin Avantajları ve Dezavantajları

                1) Karmaşık üretim süreçlerinin paket halinde elde edilmesi imkanını vermektedir.

                2) Doğrudan yabancı sermaye yatırımlarının yasak olduğu ülke pazarlarına

                giriş imkanı sağlamaktadır.

                3) Doğrudan yabancı sermaye yatırımına göre riski düşüktür.

                4) Ülkeler arasında anahtar teslim projeler yapıldığından, bürokrasi bu süreci

                uzatabilmektedir.

                5) Proje tesliminden sonra tarafl ar arasındaki ilişki sonlanmaktadır.

                Anahtar Teslim Projelerin Gelişmekte Olan Ülkeler İçin Avantajları

                ve Dezavantajları

                1) Fabrika ya da projenin sahiplik ve kontrolünün elde tutulması sağlanır.

                2) Projeyle ilgili sorumluluk anahtar teslim projeyi gerçekleştirecek tarafa aittir.

                Zayıf bir başarı olursa alan tarafın bir sorumluluğu yoktur.

                3) Projenin maliyeti yüksek olabilir.

                4) Projeyi alan taraf projeye minimum katıldığından, proje sonrası fabrika,

                tesis karmaşık gelebilir.YÖNETİM SÖZLEŞMELERİ (MANAGEMENT CONTRACTS)

                Bir işletmenin en önemli kaynaklarından biri uluslararası transfer edilebilen yönetim

                uzmanlığıdır. Yönetim sözleşmelerinin anlamı; ana işletmenin yönetim personelini

                yabancı ülkede görevlendirerek işletmeye yardımcı olmak, teknik uzmanlık

                sağlamak için belirli bir ücret karşılığında kullandırmasıdır. Bu hizmetin karşılığında

                sabit bir ücret ya da satışların belirli bir yüzdesi alınmaktadır. Genellikle üç-beş

                yıl sürer. Üreticiler genellikle yönetim sözleşmelerini lisans anlaşması, ortak girişim,

                anahtar teslim projeler gibi diğer düzenlemeler ile birlikte yaparlar. Böylece

                uluslararası işletme yabancı girişim üzerinde yönetim kontrolü sağlamaktadır. Yabancı

                pazara düşük riskle girilmekle birlikte, gelir sabit bir süreyle sınırlıdır. Bu tür

                düzenlemeler “teknik yardım anlaşmaları” adı altında düzenlenmektedir. Yönetim

                sözleşmeleri, bir işletmeye yabancı bir ülkedeki bir girişimin günlük faaliyetlerini

                belirli bir süre yönetme hakkını vermektedir.

                Yönetim sözleşmesinde yönetimi gerçekleştiren işletmenin görevleri, yabancı bir

                işletmenin şubesini yönetmesine benzemektedir. Genel yönetim (şirket planlama,

                organizasyon, personel planlama), fi nansal yönetim (fi nansal analiz, planlama

                ve bütçeleme, borçlanma, muhasebe), personel yönetimi, (iş tanımı, ilerleme, iş

                değerlendirme), üretim yönetimini (malzeme yönetimi, satın alma, kalite kontrol),

                pazarlamayı (tutundurma, dağıtım, satıcı ilişkileri, reklâm) içermektedir. Burada

                amaç yabancı işletmenin know-how’ını ülke içindeki personele transfer etmek

                ve bir süre sonra girişimin kendisinin yabancı işletme olmadan faaliyet gösterebilmesini

                sağlamaktır. Yönetim sözleşmesi yabancı işletme için herhangi bir risk

                almadan ve nakdi sermaye gerektirmeden gelir getirmektedir. Çok uluslu işletme

                herhangi bir yükümlülüğün altına girmemekte, koşullar çok kötüleştiğinde yönetimi

                yerel ortağa bırakıp gidebilmektedir.

                Yönetim sözleşmeleri; sanayi (maden, petrol, demir, alüminyum), hizmet (taşımacılık,

                telekominikasyon, sağlık), turizm (otel, havayolu) ve tarım (tarım, suSözleşmeye

                Dayalı Dışa Açılma Stratejileri 143

                lama projeleri) olmak üzere dört önemli sektörde kullanılmaktadır. Özellikle hizmet

                sektöründe, hotellerde, özel hastanelerde çok sayıda örneği görülmektedir.

                İngiliz havayolları Amerika’da Indianaplos’de, İtalya’da Naples’de, Avustralya’da

                Melbouurne’de havaalanlarını yönetmek için sözleşme yapmış ve havaalanının

                böylece yönetim yetenekleri geliştirilmiştir. Hilton otellerinde bu düzenleme vardır.

                48 Örneğin Hilton otellerinin yavru işletmesi, Hilton logosu taşıyan ama işletmeye

                ait olmayan diğer hotellere hotel yönetimi ve rezervasyon hizmetleri sunmaktadır.

                Air France, British Airways gibi havayolları gelişmekte olan ülkelerde

                küçük havayollarına yönetim uzmanlığı sunmaktadır.

                Tayland gibi birçok Asya ülkesinde turizm, ekonominin büyümesinde önemli bir

                rol oynamaktadır. Uluslararası hotel şirketleri, yerel işletmecilerle yönetim sözleşmeleri

                yaparak ve bu sözleşmeleri franchising stratejisi ile birlikte kullanarak

                Taylandlı hotellerin gelişmesine katkıda bulunmuştur. Tayland’da yabancı yatırımcıların

                hotel endüstrisinde %49’dan fazla paya sahip olmalarına izin verilmediği

                için, ortak girişim ya da franchising stratejilerini, yönetim anlaşmaları ile birlikte

                kullanarak pazara girmeleri mümkün olmaktadır. Yönetim sözleşmesi hotel sahibi

                ile marka sahibi olan, yabancı yönetim şirketi arasında 12-30 yıl arasında uzun

                süreli olarak yapılmaktadır. Hotel yönetimi konusunda sınırlı bilgiye sahip olan

                yerel işletme, böylece profesyonel yönetim şirketi ile anlaşmakta, gelişme imkanı

                bulmaktadır. Hilton 1950’lerden beri bu sözleşmeleri uluslararası pazarlara

                girerken kullanmaktadır. Yerel hotel sahipleri tanınmış bir markaya ve uzman bir

                yönetime sahip olmaktadır. 1990’larda hotelcilik sektöründe Asya’daki otellerin %

                75’i yönetim sözleşmeleri ile idare edilmektedir.49

                Yerel işletmenin adı altında ve yerel personel çalıstırılarak iş yönetilmektedir.

                Yerel yatırımcı girişimciye gerekli sermayeyi temin ederken, girişimci işletmeyi

                yönetmektedir. Yabancı işletme belirli bir ücret karşılığında ve karı paylaşarak

                yönetim uzmanlığı sağlamaktadır. Uluslararası Sağlık Yönetimi Grubu (IHMG),

                Orta Doğu Hastanesi’ne sağlık, hemşire ve diğer bölümlerde politika ve prosedürleri

                geliştirmek, fi nansal muhasebeden, hasta bilgi sistemine kadar bilgisayar

                servisi vermek, personel politikasını geliştirmek, personeli eğitmek, satın alma,

                muhasebe servisi vermek amacıyla yönetim sözleşmesi yapmıştır. Sonuçta ev

                sahibi hükümet, hastalara harcamaların üstünde servisin sağlandığını ve maliyetin

                anahtar teslim projeden daha düşük olduğunu görmüştür. Bu tür sözleşmeler

                işletmeye yeni sermaye yatırımı yapma, uzun süreli borçlanma ya da kâr dağıtımı

                48 Gerald Albaum, Jesper Strandskov, Edwin Duerr, Laurence Dowd, International Marketing

                and Export Management, Second Edition, Addison-Wesley Publishing Company,

                U.K, 1994, s.237.

                49 Veerades Panvisavas, J.Stephen Taylor, “The Use of Management Contracts by Internetional

                Hotel Firms in Thailand”, International Journal of Contemporary Hospitality

                Management, 2006, vol 18, no 3, p. 233.

                144 Küreselleşme Sürecinde Dışa Açılma Stratejileri

                politikasında karar verme, temel yönetim ya da politika değişikliği, sahipliği-mülkiyet

                hakkını değiştirme yetkisi vermez. Yönetim sözleşmeleri üreticilere, sermaye

                payının (sahiplik) düşük olduğu ya da hiç olmadığı girişimleri kontrol etme imkanı

                sunmaktadır. Ödemeler genellikle bir defada yapılan yönetim ücreti ödemesi ile

                kâr üzerinden alınan royalty’i içermektedir.50

                Yönetim sözleşmeleri, giriş stratejisi olarak işletmenin ürünlerinin pazarda sürekli

                bir yer almasına izin vermediğinden başarılı olmasa da diğer düzenlemelerle birlikte

                kullanıldığında tarafl ara yardımcı olmaktadır. Bununla birlikte sözleşmenin

                kendisi karmaşık, her koşulda farklı olan yasal dokümanlar pahalıdır. Yönetim

                sözleşmesi müşteriyi koruyacak şartları, tecrübeli ve iyi iletişim kurabilen bir yönetim

                takımını gerektirmektedir.

                • Doğrudan (Dolaysız) Yabancı Yatırımların Artan Önemi ve Gelişimi

                  DOĞRUDAN YABANCI SERMAYE YATIRIMLARI

                  Bir ülkede yerleşik kişi veya kuruluşların ülke sınırlarının dışında servet edinmelerine

                  uluslararası yatırım veya yabancı sermaye yatırımı denir.*1 Yabancı ülkelerdeki

                  servetler mali ya da fi ziki nitelikte olabilir. Doğrudan yabancı sermaye

                  yatırımı türlerinden fi ziki nitelikte olan, yeni bir kuruluş açma, % 100 tesis açma

                  (greenfi eld investment) bir büyük işletmenin ulusal sınırların ötesinde üretimde

                  bulunmak üzere yabancı ülkelerde fabrika, bina, üretim tesisi kurmak ya da satın

                  almak suretiyle kendine bağlı şube kurması olarak tanımlanmaktadır. Birçok işletme

                  işletmecilik bilgisini ve kontrolü ellerinde bulunduracak şekilde kendi üretim

                  tesislerini kurarak ev sahibi ülkelere girmeyi tercih etmektedir. Yabancı pazarlarda

                  ihracat, lisanslama, franchising, sözleşmeli üretim yaparak bilgi edinen ve

                  tecrübe kazanan işletmeler, ilerleyen zaman içinde üretim ya da dağıtım tesisi

                  kurabilmektedir. Doğrudan yatırımların çeşitli avantajları vardır.

                  1) İşletme ihtiyaçları karşılayacak düşük maliyetli hammadde ve emeğin olduğu

                  en uygun olduğu yeri seçerek maliyet avantajları sağlayabilir. Bununla

                  birlikte yatırımın getirisi zaman ister ve istenilen yerde yerleşim çok pahalı

                  olabilir. Yerel düzenlemelere uyma zorunluluğu vardır.

                  2) Tam bir kontrole sahip olunmaktadır. Yatırım yapılan ülkenin ekonomisine

                  katkıda bulunulduğundan iyi bir imaj elde edilmektedir.

                  3) Hükümet, müşteriler ve tedarikçiler ile uzun süreli ilişkiler geliştirileceğinden

                  mal ve hizmetlerini daha iyi uyarlayabilir, pazarlama faaliyetlerini kendisi

                  yapabilir, uzun süreli üretim ve pazarlama hedefl eri belirleyebilir.4) Hedef ülkede istihdam imkânı yaratılmaktadır, teknoloji transfer edilerek

                  bölgesel kalkınma sağlanmaktadır. Rekabet nedeniyle yerel işletmelerin

                  kalitelerini yükseltmeleri, kendilerini geliştirmeleri zorunluluk haline gelmektedir.

                  Yabancı sermaye yatırımları ile birlikte ülkenin döviz rezervleri

                  artar. Çok uluslu işletme, ihtiyaç duyduğu girdileri ev sahibi ülkede sağlayacağından,

                  yabancı sermayenin döviz kazandırıcı bir etkisi vardır. Çok

                  uluslu işletmelerin ürettiği mal ve hizmetlerin tamamı ev sahibi ülkede tüketilmediğinden,

                  dış pazarlara ihraç edilmektedir. Ev sahibi ülkeden ihracatın

                  yapılması ödemeler dengesine olumlu katkı sağlayacaktır. Çin’de doğrudan

                  yabancı yatırımların genellikle tercih edilen şekli yerel araştırma geliştirme

                  yeteneklerinin geliştirilmesi için yabancı ortağın teknoloji transferi

                  sağlayacağı ortak girişimlerdir. Bununla birlikte ev sahibi ülkede yabancı

                  sahipliğinin sınırlandırılması, diğer yabancı işletmelerin teknolojiyi transfer

                  etmelerini olumsuz etkilemektedir.2

                  Dezavantajları ise; riski en fazla olan giriş stratejisidir. Döviz blokesi, millileştirme,

                  develüasyon gibi riskler olabilir. Hükümetler bazı ülkelere ticari kısıtlamalar getirebilir,

                  işletmelerin kartele katılarak fi yat düşürmelerine, üretime kota getirmelerine,

                  tek satıcılık sözleşmesi yapmalarına, yabancı ülkelerde ortak araştırma geliştirme

                  yapmalarına, ortak üretim faaliyetlerinde bulunmaları, yerel işletmeleri satın

                  almalarına yasaklamalar getirebilir. Amerikan işletmelerinin Küba, Libya, Güney

                  Afrika, Vietnam’a satış yapmamaları örnek verilebilir. Ülkeler, anahtar sektörlerin

                  yabancı işletmelerin kontrolünde olmasından da çekinmektedir. Bunun nedeni ise

                  dışardan alınan kararlarla yerel ekonominin ve politik istikrarın zarar göreceğinin

                  düşünülmesidir. Çok uluslu işletmelerin iletişim, savunma, enerji, havayolları gibi

                  bazı alanlara yatırım yapmalarına, yapılan yatırımlarda yabancı (ana ülkeden)

                  personel kullanılmasına kısıtlamalar getirilebilir. Buraya kadar hükümetlerin çok

                  uluslu işletmeler üzerindeki etkisinden bahsedilmiştir. Oysa çok uluslu işletmelerin

                  de hükümetler ve düzenlemeleri üzerinde etkisi bulunmaktadır. Çok uluslu

                  işletmeler bir ülkedeki ücret oranları, sendika kanunları, hava kirliliği, üzerinde

                  etkili olabilirler ve gerekirse farklı bir ülkede yatırım yapmaya yönelebilirler. Ev

                  sahibi ülke hükümeti ile görüşmelerde etkili olmada kullandıkları pazarlık güçleri;

                  sahip oldukları teknoloji, pazarlama uzmanlığı, ihracat başarıları, ürün çeşitlendirme

                  ve doğrudan yabancı yatırımın değerinden kaynaklanmaktadır3. Örneğin

                  İspanya’da işgücü maliyetlerini yükseltecek şekilde yeni kanuni düzenlemeler

                  olduğunda, Colgate-Palmolive, Johnson&Son, Volkswagen İspanya’daki üretim

                  tesislerini kapamışlardır. 1990’ların ortalarında işsizlik oranı % 24,5 olmuştur. Bir

                  başka örnek; birçok ülkede yararlı teknolojisinden dolayı IBM’in % 100 sahipliği

                  olacak şekilde faaliyette bulunmasına izin verilmiştir. Çok uluslu işletmeler özellikle

                  bölgesel ticaret birliğine üye olan ülkelerde, üye olan ülkelerden birinde faaliyet göstermek için başlangıç iznini alabilir. GM’in ASEAN’a üye olan Tayland ve

                  Filipinlerde otomobil fabrikası açmak için teşvik alması örnek verilebilir.

                  Yabancı yatırımcılara vergi muafi yetinin sağlanması, yerel yatırımcılar açısından

                  haksız rekabet koşulları anlamına gelmektedir. Çok uluslu işletmeler, işgücü ve diğer

                  kaynaklar konusunda yerel işletmelerle rekabet ederek, fi yatları yükseltmektedirler.

                  Çok uluslu işletmelerin en iyi işçileri daha yüksek ücretlerle istihdam etmesi, yerel

                  rekabeti olumsuz etkilemektedir. Kuzey Hindistan’daki yerel işletmeler Toyota’nın en

                  iyi işçileri yüksek ücretlerle istihdam etmesinden şikayetçi olmuşlardır.

                  Ekonomik gelişme için doğrudan yatırımlara gelişmekte olan ülkelerde çeşitli teşvikler

                  verilmekte olsa bile, doğrudan yabancı yatırımların büyük bir bölümünü gelişmiş

                  ülkeler arasında yapılan yatırımlar oluşturmaktadır. Özellikle ikinci dünya savaşından

                  sonra 1987 ile 1991 yılları arasında gelişmiş ülkeler, az gelişmiş ülkelere

                  yatırım yapmaktansa kendi aralarında yatırım yapmayı tercih etmiştir.Doğrudan yabancı sermaye yatırımları içinde gelişmekte olan ülkelerin payı dikkati

                  çekecek bir şekilde azalmaya başlamıştır. 2000 yılında UNCTAD tarafından

                  yayınlanan Dünya Yatırım Raporuna göre, 1997 yılında dünyada toplam 473 milyar

                  dolarlık yatırımın yarısına yakını 275 milyar dolarlık (% 43) kısmı gelişmekte

                  olan ülkelere giderken, bu oran 2000 yılında Asya krizi, Rusya krizi gibi dünyadaki

                  olumsuz gelişmelerden dolayı %19’a gerilemiştir (Tablo 28).5 2000 yılından sonra

                  ise dünyada yapılan doğrudan yabancı yatırımlar satın alma ve birleşmelerin,

                  bazı ülkelerde özelleştirmelerin azalması nedenleriyle düşme eğilimi göstermiştir.2000-2003 yılları arasında satın alma ve birleşme yoluyla yapılan doğrudan yabancı

                  yatırımlarda %65 oranında düşüş olmuştur. 2002 yılında gelişmiş ülkelere

                  yapılan yatırım %72, gelişmekte olan ülkelere %28 iken bu oran 2003 yılında

                  %65 ve %35 olarak gerçekleşmiştir. Anlaşıldığı gibi bu dönemde gelişmiş ülkelerin

                  doğrudan yatırımlar içindeki payı azalmıştır6. Bunda gelişmekte olan ülkelerin

                  artan rekabet ortamında doğrudan yabancı yatırımları kendilerine çekebilmek için

                  girdikleri yarışın etkisi büyüktür.2007 yılından 2008 yılına doğru, gelişmiş bölgelerin doğrudan yatırımlardan aldığı

                  pay azalırken, gelişmekte olan ülkelerin aldığı payın yine arttığı görülmektedir.

                  Bölge olarak ise yatırımlarda ilk sıralarda AB, Kuzey Amerika, Güney ve Doğu

                  Asya, Latin Amerika, Batı Asya yer almaktadır. AB uluslararası doğrudan yatırımlardan

                  en fazla pay alan bölgedir.Ülke veya ülke grupları itibariyle doğrudan yabancı sermaye yatırımlarının yıllar itibariyle

                  dağılımına bakıldığında tablo 30’daki verilerden, ABD, AB ve Japonya’nın,

                  dünyanın en büyük doğrudan yabancı sermaye yatırımcısı merkezleri olduğu anlaşılmaktadır.

                  Diğer önemli bir nokta ise, AB’deki doğrudan yatırımlarının diğerlerine

                  oranla büyük boyutlara ulaşma eğilimi göstermiş olmasıdır.

                  • Ortak Girişimler (Joint Venture)

                    Ortak Girişim (Joint-Venture)

                    Ortak girişim, birbirinden hukuki ve iktisadi açıdan bağımsız iki veya daha fazla

                    sayıda işletmenin, kendi faaliyetlerini sürdürürken, belli bir işi görmek üzere

                    sürekli veya geçici olarak bir şirket kurup bu şirkete kendi işletmelerinden teknik,

                    mali ve ticari destek sağlamaları üzerinde anlaşmalarıdır.12 Bir diğer tanıma

                    göre; yasal ve iktisadi olarak bağımsız fi rmaların ortak bir projeyi gerçekleştirmek

                    üzere, yönetim ve fi nansal riski ortaklaşa paylaşmak üzere kendilerinden ayrı

                    bir fi rma kurmalarıdır.13 Ortak girişim, Dayınlarlı tarafından “iki veya daha ziyade

                    hukuken ve iktisaden birbirinden bağımsız kişi veya tüzel kişiliği haiz şirketlerin

                    müştereken belirli bir amacı gerçekleştirmek ve kar elde etmek için kuruldukları

                    ve müştereken yönettikleri tüzel kişiliği bulunan veya bulunmayan bir ortaklıktır”

                    olarak tanımlanırken14 başka bir tanıma göre ise “iki veya daha fazla sermayeye

                    katılımı bulunan teşebbüslerin oluşturduğu, bunlara bağımlı olarak belirli bir sahada

                    (sektörde) hizmet veren bir yavru ortaklık olarak tanımlanmaktadır.15 Mülkiyet

                    ve kontrol tarafl ar arasında paylaşılmaktadır.

                    Ana işletmelerden en azından birinin kumanda merkezinin, ortak girişimin faaliyet

                    gösterdigi ülkenin dışında yer aldığı, iki ya da daha fazla ana işletmenin

                    oluşturdugu, yasal olarak ayrı bir kişiliği bulunan, ana işletmeleri temsil eden yeni

                    bir işletmedir. Bu yeni işletme ekonomik ve yasal olarak birbirlerinden bağımsız

                    olan ana işletmelerin kontrolü altındadır.16 Ortak girişimde sermaye koyan ana fi rmalardan her birinin sermayedeki payları % 90’dan az, % 10’dan fazla olmalıdır.

                    % 90 ya da daha fazla sermaye payına sahip olan fi rmalar ayrı bir girişim,

                    tam mülkiyete sahip olunan yan kuruluş olarak kabul edilmektedir.17 % 10’dan az

                    sermaye payına sahip yatırımlar ise portföy yatırımıdır.18 Bazı kaynaklarda ise

                    fi rmanın % 95 sermaye payına sahip olması yan kuruluş olarak kabul edilmektedir.

                    Uluslararası ortak girişimler, Amerikan fi rmalarının sermaye yüzdelerine göre

                    sınıfl andırılmıştır.Eklektik teoriye göre bir işletme ile işletmenin ortaklık önerdiği diğer işletmenin birbirlerini

                    tamamlayıcı kaynakları varsa ve yetersizliklerinin farkındaysalar bu, ortak

                    girişim ile sonuçlanmaktadır.20 Ortak girişim oluşturan işletmeler birbirlerinin eksik

                    olan kaynaklarını ve yeteneklerini bir araya getirerek tamamlarlar ve tek başlarına

                    elde edemeyecekleri başarıyı elde ederler (şekil 11). İşletme kaynakları, işletme

                    tarafından kontrol edilen bütün aktifl eri, yapabilirlikler, organizasyon süreçleri, işletmenin

                    katkıları ve bilgidir. Yan ve Gray çeşitli kaynakları iki gruba ayırmıştır. Bunlar,

                    sermayeye dayanan kaynaklar ve sermayeye dayanmayan kaynaklardır. Sermayeye

                    dayanan kaynaklar, elle tutulup gözle görülebilen işletmenin maddi nitelikteki

                    nakit para, binalar, arsa, makinalar, aletler, stoklar ve arazi gibi varlıklarıdır. Sermayeye

                    dayanmayan kaynaklar ise teknoloji, patent, yönetim uzmanlığı, yerel bilgi,

                    iş yöntemleri, marka adı, hammadde tedarik kanalları, ürün dağıtım, pazarlama

                    kanalları ve küresel hizmet desteği gibi elle tutulup gözle görülmeyen nitelikteki varlıklarıdır.

                    21 Ortaklar teknoloji, patent, genel yönetim bilgisi, fiziksel varlıklar (makine,teçhizat), pazar hakkında bilgi (politik durum, ekonomi, ülkedeki müşteriler), dağıtım

                    kanalları, malzeme, işgücü, fi nans gibi kaynaklarıyla ortaklığa katılabilirler.22

                    Örneğin Coca Cola ile Fransa’nın Danone işletmesi Avrupa ve Latin Amerika’da

                    “Coke’s Minute Maid” portakal suyunun dağıtımı konusunda ortak girişim oluşturmuş

                    ve anlaşmıştır. Danone’nin dağıtım ağı ve üretim tesisleri kullanılmış, ortak

                    girişimin yönetim kurulunda her iki işletmeden üçer ortak yer almıştır. Danone faaliyetlerin

                    idaresinden, Coca Cola ise pazarlama ve fi nansın kontrolünden sorumlu

                    olmuştur. GM, Macaristan işletmesi Raba ile oluşturduğu ortak girişimde kamyon,

                    traktör üretimi yapmaktadır ve % 67 paya sahiptir. Bu yönetim şekli tarafl ardan hakim

                    durumda olan yeni birim için güçlü, karar verici durumunda olduğundan dolayı

                    kolaydır. Eşit paya sahip ortaklıklarda karar üzerinde anlaşamama olabilmektedir.

                    Ortak girişim oluşturan işletmeler, amaçlarını gerçekleştirmek için yetersiz olan

                    kaynaklarını başka bir işletme aracılığı elde etmekte ve böylece eksik kaynaklarını

                    tamamlamaktadır.23 İşletmeleri ortak girişim oluşturmaya yönelten temel faktör,

                    karşılıklı dayanışma sağlamak, kaynakları biraraya getirerek sinerji yaratmaktır.

                    Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde oluşturulan ortak girişimlerin özelliklerinin

                    birbirinden farklı olduğu belirlenmiştir.Sanayi altyapısı, rekabet, teknoloji, hükümet politikaları gibi dış çevre koşulları

                    ortak girişimin düzenlenişini ve istikrarını etkilemektedir. Farklı ülkelerden farklı

                    tecrübeler elde edilmektedir. Ana işletmeler tarafından faaliyetler ortaklaşa kontrol

                    edilmektedir. Temel ticari politikaların belirlenmesinde ortak kontrolün olması

                    şarttır.25 İki ya da daha fazla bağımsız işletme tarafından oluşturulan ortak girişimde,

                    ortaklardan her biri karar verme sürecine katılabilir. Yasal ve ticari açıdan

                    bağımsız olan işletmeler biraraya gelerek ortak girişimi oluştururlar. Ana organizasyonlardan

                    en azından birinin kumanda merkezi, ortak girişimin faaliyet gösterdiği

                    ülkenin dışında bulunmaktadır.26 Sözleşmede ayrıca bir düzenleme yapılmamışsa,

                    ortaklar arasında koydukları sermaye dikkate alınmaksızın kâr ve zarar

                    eşit olarak paylaştırılır. Bütün ortaklar aynı riske maruz kalırlar ve riski paylaşırlar.

                    Ortak girişim kendi ayakları üzerinde durana kadar tarafl ardan biri fi nansman

                    sağlarken diğer taraf personel tedarik edebilir. Uygulamada ortaklığa sermaye

                    olarak sadece emeğini getiren işletme sayısı çok azdır. İşletmelerden biri ortak

                    girişime sadece emeğini getirmişse, bu işletme sadece kâra katılabilmektedir.27

                    Sermaye Katılımlı Ortak Girişimler

                    Sermaye katılımlı ortak girişim ya da diğer adıyla ticaret şirketi kurmak amacıyla

                    oluşturulan ortak girişim, iki ya da daha fazla sayıda işletmenin, sermayelerini

                    ortaya koymalarıyla oluşturulan, yasal olarak ayrı yeni bir işletmedir. Oluşturulan

                    girişimin sermayesinde ortaklar paya sahiptiler, kârdan pay alırlar, yönetim kurulunu

                    temsil etme ve girişimle ilgili kararlara aktif olarak katılma hakları bulunur.28

                    Kısaca, sahiplik ve yönetim kontrol ortaklar arasında paylaşılır. Burada sermaye;

                    nakit, mal, her türlü menkul ve gayrimenkuller, telif hakkı, lisans, know-how, teknik

                    yardım, makina, teçhizat, patent, ticari marka olabilir.29 İktisadi değeri olan her

                    şey sermaye olarak konulabilir. Sermaye katılımlı uluslararası ortak girişimler,

                    işlemlerini ana işletmelerden bağımsız olarak yürütürler ve iş politikalarına kendileri

                    karar verirler, özerktirler. Sermaye katılımlı ortak girişim yönetiminin ana işletmelerden

                    bağımsız olarak görevlerini yerine getirebilmesi, etkili olması açısından

                    önemlidir. Özerklik az ise ortak girişimler günlük faaliyetlerle ilgili karar vermede

                    serbest değillerdir ve belli kararlarda ana işletmelere başvururlar. Ekonomileri

                    istikrarlı olmayan pazarlarda ortak girişimler daha az özerktirler.Sermaye Katılımlı Olmayan (Sözleşmeye Dayalı) Ortak Girişimler

                    Sermayeye dayalı olmayan ortak girişimler, sürekli bir ilişkinin gerekmediği ve başarı

                    için esnekliğin esas olduğu düzenlemelerdir. Belirli bir süreyi kapsayan projeler

                    için oluşturulup, proje tamamlandığında son bulmaktadır. Türleri şunlardır30:

                    1) Belirli bir alandaki inşaat projesi için konsorsiyum oluşturmak,

                    2) Ortak araştırma geliştirme anlaşmaları,

                    3) Üretim sözleşmeleri,

                    4) Teknik yardım, pazarlama, dağıtım, tedarik anlaşmaları,

                    5) Teknoloji ortaklığı.

                    6) Patent, ticari marka, know-how, karşılıklı lisans anlaşmaları

                    7) İhale ortaklığı

                    8) Araştırma geliştirme ortaklıkları

                    9) Hizmet ya da yönetim sözleşmeleri

                    İş ortaklığı, sermayeye dayalı olmayan ortak girişimin özel bir türü olarak kabul

                    edilmektedir.31 Tekinalp tarafından iş ortaklığı, adi ortaklığın, dolayısıyla ortak girişimin

                    özel bir türü olarak kabul edilmektedir. İş ortaklığında, ortaklar işverene

                    karşı işin tamamından sorumludurlar.32

                    Ortak Girişim Oluşturma Nedenleri

                    Günümüzde küresel rekabet gerçeğinden yola çıkarsak uluslararası alanda birkaç

                    şirket başarılı olmak için bütün rekabet avantajlarına sahiptir. Sanayileşmiş ülkelerde

                    fi rmalar gelecekte, tanıdık olan gelişmiş ülke pazarlarında değil, dünyanın gelişmekte

                    olan bölümlerinde fark yaratacak şekilde büyümeyi beklemektedirler. Fakat

                    çeşitli nedenlerden dolayı gelişmekte olan ülkelerde iş yapmanın riskli olduğu ve

                    daha fazla tedbir almayı gerektirdiği görülmüştür. Bundan dolayı çoğu şirket yöneticisi

                    fi rmalarının diğer fi rmalarla birleşmesine çalışmaktadır. Bir taraf kendi güçlü

                    ve zayıf yönlerini ortaya koymalı, açıkça stratejik amacını ileri sürmeli ve bu amaçları diğer şirketlerinkiyle eşleştirmeye çalışmalıdır. Burada ülkelerden ülkelere gelir

                    seviyelerinde farklılıklar olabilir. İşletmelerin çoğunun büyümeyi isteme nedenleri

                    farklıdır. Rekabete karşı korunmak, daha fazla kar elde etmek, ölçek ekonomilerini

                    başarmak, daha ucuz ve iyi kalitede mal ve hizmet üretmek gibi. Ortak girişimler

                    sabit olmayıp değişken yapıya sahiptirler ve özel sektörlerle sınırlı olmayıp her türlü

                    alanda oluşturulabilmektedir. Ortaklık oluşturan tarafl ardan birinin sahip olduğu fi -

                    nansman, hammadde, yönetim uzmanlığı, dağıtım kanalı, iş bağlantıları, üretim tesisleri,

                    teknoloji, teçhizat konularındaki girdilere diğer tarafın gereksinim duyması,

                    ortak girişim oluşturma nedenlerinden biri olabilir. Böylece işletme tek başına elde

                    edemeyeceği bir kaynağı, ortak girişim oluşturarak elde eder ve kaynak boşluğunu

                    doldurmuş olur. Örneğin fi nansal kaynakları sınırlı olan küçük işletmelerin uluslararsılaşmasında

                    ortak girişim stratejisi yardımcı olabilmektedir.

                    Ortak girişim oluşturmak isteyen yabancı ve yerel ortakların amaçları birbirlerinden

                    farklı olabilir. Yabancı yatırımcının amacı yerel pazarı seçilen yerel ortaklar ile

                    geliştirmek, üstün pazar pozisyonuna sahip olmak ve iyi oluşturulmuş bir dağıtım

                    sistemine sahip olmak olabilir. Yerel fi rmanın amacı ise teknoloji transferi, yüksek

                    kalitede üretim imkanı, yabancı ortağın yönetim bilgisi ve yeteneği, teknoloji

                    temelli üretim uzmanlığı olabilir. Ortak Girişim yapısından pazar geliştirme stratejisi

                    olarak yararlanılabilir. Benzer ürün pazarlarında faaliyet gösteren işletmeler

                    ortak girişim oluşturararak ürün dağıtımlarını genişletir ve dağıtım gücü elde

                    ederler. Örneğin Gillette Şirketi, % 10’dan az pay alarak, üçüncü dünya ülkelerinde

                    küçük projelerin yer aldığı ortak girişimler oluşturmaktadır. Gillette’nin amacı

                    uluslararası pazar payını artırmaktır. Çok uluslu işletmeler, ortak girişimi uzun

                    dönemli bir stratejide tamamen kendine ait şube açmaya yönelik ara bir adım

                    olarak görmektedirler. Arjantin, Brazilya, Hindistan, Meksika, Filipin ve Türkiyeyi

                    de içine alan gelişmekte olan ülkelerde yetmiş ortak girişimle yapılan görüşme

                    sonucu yabancı şirketlerin tek başlarına yatırıma izin verilmediği ve bu ülkelerde

                    hükümet düzenlemelerinin ortak girişimi motive ettiği belirlenmiştir.33 Ev sahibi

                    ülke, bir takım kısıtlamalar getirmiş olabilir. Yerel ortak ile ortak girişim oluşturulması,

                    yabancı yatırımcıların yatırımlarının tazminat ödenmeden millileştirilmesi,

                    el konulması riskini azaltmaktadır. Başarısızlık olasılığından dolayı yöneticilerin

                    çogu yabancı pazarlara tek başlarına gitmektense ortak girişim oluşturmayı tercih

                    etmektedir. Bazı ülkelerde vergi politikaları nedeniyle işletmeler kendi yan

                    kuruluşlarını açmak yerine, azınlık payına sahip olacakları şekilde ortak girişim

                    oluşturmayı tercih etmektedir. Ortak girişimim avantaj ve dezavantajları, diğer

                    alternatif giriş stratejileriyle karşılaştırılarak maliyet fayda analizinde değerlendirme

                    yapılmalıdır. Ortak girişimin stratejik amaçları belirlenmeli, tarafl arın fi nansal

                    taahhüt, sinerji, yönetim taahhütü, risk azaltma, kontrol, uzun dönemde pazara

                    nüfuz etme ve diğer avantaj, dezavantajları dikkate alınmalı, istenen özellikteki

                    ortaklar adaylar arasından seçilmeli ve iş planı geliştirilmelidir.Yerel ortak, oluşturulan ortak girişimde ülkenin politik durumu, ekonomi, gümrüğü

                    hakkında, genel yönetim konusunda, ülkede üretilen mamul pazarına giriş konusunda,

                    pazarlama personeli, yerel sermaye, hükümetle ilişkiler, tesisler, yerel

                    işgücü, malzeme, fi nans kurumları konularında katkıda bulunur.34

                    İşletmeler ortak girişime girmeden önce maliyet fayda analizi yapmalıdır. Ortak girişim

                    oluşturacak işletmelerin, işbirliğinden elde edecekleri çok sayıda potansiyel faydaları

                    olacaktır. Her işletme, işbirliğinin avantajı maliyetinden fazla olacağına inanırsa ortak

                    girişim başarılı olur.Migros Türk, perakendeci olarak faaliyetlerine 1954 yılında, İsviçre Migros Kooperatifl

                    eri Birliği ve İstanbul Belediyesi’nin ortak girişimi olarak başlamıştır. 1974 yılında

                    Koç grubunun hisseleri satın almasıyla Türk milliyetine geçmiştir. Ülke dışına

                    ilk 1996 yılında Azerbeycan pazarına girerek açılmış, 1997 yılında Rusya, 1999’da

                    Kazakistan, 2001’de Bulgaristan ve 2000’de Makedonya pazarlarına girmiştir. Rusya

                    pazarına politik ve ekonomik riski azaltmak amacıyla Enka şirketi ile “Ramstore”

                    adında eşit paylı ortak girişim oluşturarak girmiştir. Enka, 1991’den beri Rusya

                    pazarında faaliyet gösteren ve Moskova belediyesi ile iyi ilişkileri olan bir Türk inşaat

                    şirketidir. Her iki tarafta ortaklığa bilgi ve tecrübeleriyle katkıda bulunmuştur.

                    Migros, pazarlama, satış, mağaza yönetimi, pazar araştırması konularında katkıda

                    bulunurken, Enka arazi sahipleri ve belediyeler ile pazarlık, kira ve inşaat işlerini

                    gerçekleştirme konusundaki bilgi ve tecrübeleriyle katkıda bulunmuştur.35 2008 yılına

                    gelindiğinde ise Koç Holding otomotiv, dayanıklı tüketim malları, enerji ve fi nans

                    sektörlerine odaklanmak amacıyla perakende sektöründen çıkma kararı almış ve

                    Migros Türk hisselerinin % 50,8’i İngiliz şirket Moonlight Capital’ a satılmıştır. Türk

                    işletmeleri Rusya ve Orta Asya pazarlarını iyi bilirlerken, Amerikalı yöneticiler bu

                    pazarları çok iyi bilmemektedir. Günümüzde birçok Amerikan işletmesi, Türkiye’nin

                    Asya ve Rusya’da kurmuş olduğu dağıtım kanallarından yararlanmakta ve Türk

                    işletmeler ile ortak girişim oluşturmaktadır.Ortak Girişimlerin Avantajları ve Dezavantajları

                    Gelişmekte olan ülkelerde ve komünist rejimin geçerli olduğu ülkelerde ana ülke

                    hükümetinin getirdiği kısıtlamalardan dolayı ortak girişim stratejisi, uluslararası işletmelerin

                    yatırım yapmaları için kullandıkları en uygun strateji olarak kabul edilmektedir.

                    Birçok hükümet yabancı yatırımcıların çoğunluk payına sahip ortak girişim

                    oluşturmalarına da izin vermemektedir. Ortak girişim stratejisi, uluslararası işletme

                    yöneticileri için ev sahibi ülke hükümetinin kabul ettiği, % 100 yatırım yapmadan

                    sonra en iyi ikinci strateji olarak görülmektedir. Yerel ortak yabancı ortağın yatırım

                    miktarını ve riskini azaltmaktadır. Yerel iş çevresi (müşteriler, tedarikçiler, bankalar,

                    kamu kurumları) hakkında bilgi sağlanmaktadır. Uluslararası ortak girişimler yerel

                    ve yabancı ortaklar için hammadde, insan kaynakları, kredi, faaliyet, yasal, borç

                    riskleri gibi üretimde karşılaşılan riskler ile döviz, faiz oranı, likidite riski gibi fi nansal

                    riskleri azaltmaktadırlar. Ortak girişimde yabancı ortağın sermaye payı düşük olsa

                    bile teknoloji gibi önemli kaynak katkısında bulunuyorsa, kontrolü elinde tutabilir.

                    Ortak Girişimlerin Sona Erme Nedenleri

                    Farklı nedenlerden dolayı ortak girişimler sona ermektedir. Bunları sıralarsak:

                    1- Ana işletmenin ortak girişimi satın alması,

                    2- Ana işletmenin ortaklıktaki sermaye payını ortağına satması,

                    3- Ana işletmenin ortaklıktaki payını üçüncü bir kişiye satması,

                    4- Ana işletmenin ve ortağının paylarını ortaklık dışındaki birine satmaları,

                    5- Ana işletmenin ortak girişimi tasfi ye etmesi.

                    İlk aşamada ana işletme ortak girişimdeki payını arttırırken, son dört aşamada

                    kendini geri çekmektedir. Ortak girişimlerin sona ermesi ve bunun ana işletmeye

                    etkisi konusunda çok fazla çalışma bulunmamaktadır. 37

                    Gelişmiş ülkelerdeki ortak girişimlerde yönetim kurulunun karar vermede önemli

                    rolleri bulunmaktadır. Az gelişmiş ülkelerdeki ortak girişimlerde ise yönetim kurulu

                    belirsizlik ve yabancı ortağın kontrol isteği nedeniyle ortaklara kontrol mekanizmasını

                    devretmektedir.

                    • Uluslararası Birleşme Ve Satınalmalar

                      Satınalma (Acquisition)

                      Faaliyette bulunan mevcut bir işletmenin, ev sahibi ülkede bulunan bir işletmenin

                      tamamını ya da bir kısmını satın almasıdır. Satınalmalarda iki taraf bulunmaktadır:

                      Alıcı ve hedef şirket. Alıcı, hedef şirketi alan taraftır, bu şirketi tüm aktifl eri ve

                      pasifl eri ile alır ve şirket kontrolünü de elinde bulundurur. Örneğin Çin işletmesi

                      olan Lenova şirketi, 2005 yılında Amerika pazarında rekabet edebilmek için

                      IBM’in Kişisel Bilgisayar Bölümünü satın almış ve şirketi bilgisayar teknolojileri

                      alanında rekabet eden ve dünyanın üçüncü en büyük bilgi-işlem fi rması haline

                      getirmiştir. IBM’in marka adını kullanma hakkını elde etmiştir. Lenova’nın amacı

                      Amerika pazarında kendi markasını tanıtmaktır.43 Diğer bir örnek hizmet sektöründe

                      Bank of America’nın, 2004 yılında Boston Finans Şirketi’ni satın almasıdır.

                      Satın almaların % 40-45’i yabancı ülkelerdeki işletmelerin alınması şeklinde gerçekleşmektedir.

                      Perakende şirketi olan Wall Mart’ın uluslararası alanda büyümesinin

                      % 40’ı, satın alma stratejisinden kaynaklanmaktadır. Almanya ve İngiltere

                      pazarlarına yerel işletmeleri satın alarak girmiştir. Yabancı işletmelerin satınalınması,

                      yabancı pazarlara girmenin en pratik yöntemidir. Satın alınan işletme,

                      satın alan işletme içinde eritilmektedir. Satın alan, aldığı işletmenin fabrikaları,

                      çalışanları, teknolojisi, marka adı, dağıtım ağları üzerinde kontrol elde etmektedir.

                      Satın alma yeni bir girişim kurmaya göre çeşitli avantajlar sunar. Kötü bir tercih

                      ise potansiyel avantajı, dezavantaja dönüştürebilir. Büyük işletmeler, gelecek vadeden

                      teknolojik girişimcileri destekleyerek ileride geleceği olan yeni alanlara

                      girip girmeme seçeneğini ellerinde tutmak isteyebilmektedir. Örneğin Monsanto

                      agro-biyoteknoloji fi rması Calgene’e önce yatırım yapmış ve 1997 yılında bu

                      fi rmanın geliştirdiği teknolojinin kârlılığına inanarak fi rmayı satın almıştır.44 Satın

                      alma stratejisinin avantajlarını açıklarsak;

                      1) Satın alma stratejisi hedef ülkeye hızlı giriş imkânı sağlanmaktadır. Yatırımcı;

                      ürün hattı, üretim tesisleri, yöneticiler, çalışanlar ve müşteriler üzerinde

                      kontrol kazanmaktadır. Yeni bir girişim kurarak aynı şekilde pazara

                      nüfuz edebilmek ise yılları alabilir.

                      2) Satın alma stratejisinde yatırımın geri dönüşü hızlı olur. Bazı stratejik varlıklar,

                      örneğin bilinen markalar, patentler ve güçlü dağıtım kanallarını geliştirmek

                      mümkün olsa bile güçtür.45 Satın alınan işletmenin ürün hattı yatırımcı

                      işletmeninkinden çok farklı olabilir. Satın alınacak aday işletmenin

                      büyüklüğü, ürün hattı, satış, kârlılık potansiyeli, yönetimin kalitesi, üretimi,

                      dağıtım kanalı gibi özellikleri satın almanın amacı olabilir.3) Satın almaların temel nedeni pazar gücü kazanmak, yeni yetenekler geliştirmek

                      ve öğrenmektir.46 Pazar gücü, bir işletme mal ve hizmetlerini rakiplerinden

                      daha fazla satarsa ya da rakiplerinden daha düşük maliyetle faaliyet

                      gösterirse ya da işletme pazar payını arttırırsa elde edilir. Satın almların

                      çoğu rakibi, tedarikçiyi ya da distribütörü satın alma şeklinde olabilmektedir.

                      Pazar gücü kazanmanın amacı, pazar lideri olmaktır.

                      4) Giriş engellerinin üstesinden gelinebilir.

                      5) Başarılı ürün geliştirmek yıllar alabilir, birkaç hafta içinde yeni ürün geliştirmeye

                      çalışılabilir ve riski azaltılır.

                      Satın alma riski yüksek olan bir stratejidir. Bir işletme diğer bir işletmeyi satın aldığında

                      belirli kontrol problemleri ortaya çıkabilir. İşletme yönetimi tecrübeli değilse

                      ve işletme kültürü satın alan işletmeninkinden farklı ise problem olabilir. Satın alınan

                      işletmenin müşterileriyle, personeliyle ve tedarik kaynaklarıyla kurulan ilişkilerin

                      yıpratılması, işletmeye zarar verebilir. Satın alınan işletmedeki mevcut yönetim

                      kontrole karşı çıkabileceğinden satın alınan işletmenin tepe yöneticileri merkezden

                      yöneticiler ile değiştirilebilir. Direnme sadece personelden kaynaklanmaz, ülke içi

                      ekonomiyi korumak isteyen ev sahibi hükümetten de kaynaklanabilir.

                      Satın alma stratejisi ile uluslararası işletme sıfırdan başlandığında çok daha maliyetli

                      olacak nadir bulunan kaynakları kazanabilir. Ürün hattı, üretim tesisi, itibar,

                      satıcı networkü, işgücü, yöneticiler, teknoloji bunlara örnek verilebilir. Sıfırdan bir

                      tesisi ve tüm kaynakları oluşturmak çok daha maliyetli olacaktır. Burada satın alınan

                      işletmenin önemi büyüktür. Daha önce belirtildiği gibi zayıf bir işletmenin satın

                      alınması potansiyel avantajı dezavantaja da çevirebilir. Satın alma stratejisiyle yeni

                      bir girişim oluşturulduğunda, ortaya çıkabilecek engeller ortadan kaldırılmaktadır.

                      Yabancı yatırımcı tarafından yerel işletmenin satın alınmasına yerel girişimciliği önlemesi

                      nedeniyle birçok ev sahibi hükümet tarafından karşı çıkılmaktadır. Özellikle

                      gelişmekte olan ülkelerde bu olumsuz karşılanmaktadır. Avustralya, Kanada, Fransa,

                      Japonya gibi gelişmiş ülkelerde belirli sanayilerde ise satın almalar teşvik edilmektedir.

                      Bilgisayar gibi önemli sanayilerde satın almalara karşı çıkılmaktadır.47

                      Çok uluslu işletmeler belirli bir ülke pazarına girerlerken % 100 yatırımı, satın alma

                      ya da birleşme stratejisine tercih etmektedirler. UNCTAD’ın araştırmasına göre

                      2005 yılında 6100 birleşme ve satın alma, 9500 yeni yatırım (greenfi eld) projesi

                      gerçekleştirilmiştir. Almanya, Avustralya, İngiltere, Fransa gibi gelişmiş ülke ekonomilerinde

                      birleşme ve satın almalar tercih edilirken, Meksika, Çin, Hindistan,

                      Brezilya gibi gelişmekte olan ülkelerde yeni yatırımlar tercih edilmektedir. Bunun

                      nedeni; gelişmiş ülke pazarlarında daha fazla ele geçirme (takeover) fırsatlarınınolması olarak açıklanmaktadır. Batı Avrupa ve Kuzey Amerika işletmeleri birleşme

                      ve satın alma stratejilerini tercih ederlerken, Japon ve gelişmekte olan ülke

                      işletmeleri yeni yatırımları tercih etmektedirler. Elektrik tedariki, telekomünikasyon,

                      perakendecilik gibi hizmet sektörlerinde, mevcut bir dağıtım ağını ya da ticari

                      markayı satın almak, yeni bir ağ ya da marka oluşturmaya tercih edilmektedir.48

                      İşletmeler aday işletmeleri iş çevreleri, basın, ticaret dergileri, iş bağlantıları, brokerlar,

                      acentalar, meslektaşları, arkadaşları aracılığı ile bulabilirler. Satın alınacak

                      iyi bir işletme adayı bulmak uzun zaman ve para alabilir. Ülkelerin muhasebe sistemleri,

                      fi nansal kayıtlar, yerel işletme sahipleri ve yöneticileri tarafından gizlenen

                      problemler nedenleriyle aday işletmeleri değerlendirmek zorluk yaratmaktadır.

                      Başarılı bir satın almanın gerçekleştirilebilmesi için işletme ihtiyaçlarını belirlemeli,

                      aday olabilecek işletmeleri araştırmalı ve uygun olmayanları büyüklük, kültürel

                      uyum, pazar payı, yönetim kalitesi gibi kriterlere göre elemelidir. Daha sonra

                      ise bulunan işletmelerin yetkilileriyle görüşmeler başlatılmalı, elde edilen bilgiler

                      değerlendirilmelidir. Bu değerlendirmelerden sonra uygun görülen işletmelerin

                      yetkililerine teklif yapılır ve pazarlık başlatılır. Satın alma sonrasında işletme değerini

                      artırmak için strateji geliştirilmeli, ne kadar ödeme yapılacağı belirlenmeli

                      ve ödenecek en yüksek bedel konusunda net bir karar alınmalıdır.İşletme Birleşmeleri (Merger)

                      Birleşme iki şirketin bir araya gelerek yeni bir şirket oluşturması demektir. Birleşme

                      bir şirketin başka bir şirketi satın alarak kendi bünyesine katma (acqusition)

                      biçiminde olabileceği gibi bir şirketin başka bir şirket ile ortaklık temelinde birleşmesi

                      (merger) biçiminde de olabilir.49 Her iki durumda da ortaya yeni bir şirket

                      çıkmaktadır. Dünya çapında birleşme ve satın almaların sayısı 1980-1999 arasında

                      % 42 artmış; değeri ise 1980’de küresel GSYİH’nın % 0.3’ü iken 1999’da %

                      8’e ulaşmıştır.50 Telekomünikasyon, ulaşım, fi nansal hizmetler ve elektrik-gaz-su

                      sağlama hizmetlerinde yapılan yeniden düzenlemelerin yarattığı fırsatlar, çoğu

                      sektörde atıl kapasitenin olması, küresel pazarları fark eden işletmelerin büyüyebilme

                      yarışı bu artışa neden olmuştur.51

                      İşletme birleşmeleri dışsal büyüme yöntemlerinden birisidir. Birleşen işletmelerden

                      biri hukuki ve ekonomik kişiliğini korurken diğeri bu niteliklerini kaybederek,

                      tek raporlayan bir işletme olarak bir araya gelirler. Birleşen işletmelerin ortakları

                      yeni oluşumun risklerini ve kazançlarını eşit şekilde üstlenirler ve işletmelerden

                      hiçbiri diğerine göre üstünlük elde etmez. İşletmelerin tüzel kişilikleri sona ermekte,

                      ortaya yeni bir işletme ve yeni bir tüzel kişilik çıkmaktadır. Her iki işletmede

                      adını kaybederek yeni bir isim altında birleşirlerse, bu duruma hukuki bir kavram

                      olan “konsolidasyon” adı verilmektedir. Alıcı ve satıcı yani birleşmede taraf olan

                      işletmelerin yetkililerinin isteği ile başlatılan ve karşılıklı görüşerek, pazarlık yaparak,

                      anlaşma ile sonuçlandırılan birleşmelere “Gönüllü” ya da “Dostça Şirket

                      Birleşmesi” adı verilmektedir. Hedef olarak seçilen işletmenin yöneticilerinin karşı

                      çıkmalarına rağmen, işletmenin hissedarlarına teklifte bulunarak, hisse senetlerinin

                      satn alınmasıyla işletmenin ele geçirilmesine ise “Şirket Ele Geçirme (takeover)”

                      adı verilmektedir.52

                      Birleşen işletmelerin amaçları; kâr elde etmek ve büyümek, sinerji yaratmak, birbirlerinin

                      müşteri veri tabanlarını elde etmek, süreklilik sağlamak, toplumsal fayda

                      sağlamaktır. Birleşme yaklaşık aynı büyüklükteki işletmeler arası birleşmeleri

                      ifade etmektedir. İşletme birleşmeleri, bir işletmenin veya ortaklarının diğer bir

                      işletmenin hisselerini veya net aktifl erini satın almasıdır. Örneğin Sears ve Kmart

                      işletmeleri Wal-Mart ve diğer büyük perakendeci işletmeler ile rekabet edebilmek

                      amacıyla birleşmişlerdir.Birleşen işletmelerin pazarlama, satın alma, üretim, araştırma faaliyetlerinin etkinliği

                      artar, üretim hattı genişletilir, borçlanma kapasitesi artar, dağıtım kanallarını

                      kullanma imkanı oluşur, büyüme sağlanır, belirsizlik azaltılmış olur. KPMG

                      Danışmanlık Şirketi tarafından yapılan bir araştırmaya göre şirket birleşmelerinin

                      nedenleri; öncelikle yeni coğrafi pazarlara girerek yayılmak, şirketin hisse değerini

                      ve böylece hissedarların servetini artırmaktır. Diğer nedenler; pazar payını

                      yükseltmek, yeni mal ve hizmet üretmek, arz zinciri üzerinde kontrol sağlamaktır

                      (Tablo 38). ABD’de faaliyet gösteren Hewitt Associates adlı şirketin 1998’de

                      yaptığı araştırmaya göre de pazar payını artırmak birleşmelerin altında yatan en

                      büyük neden olarak tespit edilmiştir. ABD’li şirketler için en başta gelen birleşme

                      nedenleri yeni pazarlara girmek iken, Latin Amerika ülkeleri için pazar payını

                      artırmak ve rekabet edebilir ölçek yakalamaktır.

                      Günümüzde işletmeler sadece diğerinin yüksek teknoloji ile çalışan makinaları

                      ve tesisleri için değil; elde tuttuğu patentler, müşterilerinin değeri, uzmanlık

                      alanları, bilgi sermayesi ve çalışanlarının nitelikleri gibi nedenlerle de birleşme

                      ya da satın alma yoluna girmektedir. Bir işletme, başka bir işletmenin entelektüel

                      sermayesini ele geçirmek içinde birleşme stratejisini kullanabilir. Bilgisayar

                      ve teknoloji şirketleri Cisco ile Lucent’in birleşmesi buna örnek verilebilir.2000 yılında Watson Wyatt Worldwide tarafından yapılan “Birleşme ve Satınalmalar

                      Araştırması”’na göre birleşme ve satın almaların nedenleri; rekabet edebilir

                      ölçek yakalamak, pazar payını artırmak, üretim sinerji oluşturmak, yeni pazarlara

                      girmek, maliyetleri azaltmak, yeni teknoloji elde etmek, faaliyet alanını ve aktifl eri

                      genişletmektir.

                      • Kobilerin Yabancı Ülke Pazarlarına Girşi Stratejileri, E Ticaret

                        Elektronik Ticaret Oluşumları

                        İnternet kullanımı üreticiler, dağıtıcılar ve müşteriler arasında ticaret işlemleri ve

                        bilgi paylaşımıyla birlikte online işbirliğini arttırmıştır. Teknoloji hala yeni olduğundan

                        birçok işletme uyum sağlamaya çalışmaktadır. Coğrafi k uzaklık, yüzyüze görüşmeyi

                        ve farklı zaman dilimlerinin olması sesli iletişimi engelleyen faktörlerdir.

                        Bu nedenle ana işletme yavru işletmeler arasındaki iletişimin çoğu yazılı olarak

                        email, faks, mektupla yapılmaktadır. Bu yöntemler ise acil sorulara cevap verilmesi

                        gerektiğinde ya da anlaşılmayan bir konu olduğunda yeterli olmamaktadır.

                        İşletmeler, uluslararası yolculukların sayısını azaltmak için grupları elektronik ortamda

                        bir araya getirebilmektedir. Günümüzde çok sayıda yönetici, web, video,

                        sesli konferans gibi online işbirliği teknolojilerinden yararlanmaktadır.

                        Elektronik ticaretin artması ile birlikte müşteriler farklı distribütörlerin fi yatlarını

                        karşılaştırmaya başlamışlar ve bu da fi yatları aşağıya çekmiştir. Elektronik ticaret

                        genellikle eğlence, iletişim, yayın, perakendecilik, eğitim, donanım, yazılım, kamu

                        sektörlerinde kullanılmaktadır. Elektronik ticaret işletmelerin düşük bir sermaye

                        ile elektronik ticaret yaparak mamullerini 24 saat, bölge, iklim, yöre farkı gözetmeksizin

                        tüm dünyada tanıtmalarına, pazar paylarını artırmalarına, satış maliyetlerini

                        azaltmalarına, tedarikçilerin müşterilerle daha hızlı bağlantılar kurmalarına

                        imkan vermektedir. Örneğin eBay’de 27 000 kategori içerisinde 16 milyon parça

                        mal listelenmektedir. Bununla birlikte işletmenin sadece web sitesine sahip olması,

                        elektronik ticaret yapıyor olması anlamına gelmez. İşletmenin elektronik

                        ticaret stratejisi geliştirmesi, web pazarlama, e-mail pazarlaması gibi teknikleri

                        bilmesi, kişiye özel hizmet verebilmesi, müşteri ilişkileri yönetimi, sipariş, faturalama,

                        teslimat işlemlerini online yapabilmesi, hızlı bir işlem ve para akışına sahip

                        olması gerekir.

                        Ortak Girişim ve Stratejik İşbirliği Düzenlemelerinde

                        Yaşanan Problemler

                        İşbirliği düzenlemelerinin çok sayıda avantajlarının olmasına rağmen bazı işletmeler

                        işbirliği yapmaktan kaçınmaktadır. Örneğin, ortak girişimlerde, ortaklardan

                        biri diğer tarafın payını satın almakta ve girişim % 100 sahiplik olarak devam

                        etmektedir. Farklı ülkelerin yasal düzenlemeleri işletme ortaklıklarını; anlaşma

                        özellikleri, sermaye yapısı, yönetim kontrolü gibi açılardan, değişik şekillerde düzenlediğinden,

                        stratejik işbirliklerinin hukuki yapısının ne olacağı sorun oluşturabilir.

                        İşbirliği düzenlemelerinde yapılabilen hatalar beş faktörden kaynaklanmaktadır.

                        Bunlar;

                        1) Ortaklar

                        2) Amaçların farklı olması

                        3) Kontrol problemleri

                        4) Karşılaştırmalı katkılar

                        5) Kültürel farklılıklardır.

                        Ortaklardan biri diğerine göre yönetimde daha dikkatli olabilir. Yanlış giden bir

                        şeyler olursa aktif olan ortak diğer ortağı yanlış karar verme, dikkatsizlikle suçlayabilir.

                        Farklı büyüklükteki ortaklıklarda (büyük-küçük işletme) dikkat farklılığı olabilmektedir.

                        Bu durumda anlaşmazlıkta küçük işletme kaynak yetersizliği olduğu

                        için dezavantaja sahiptir. Ortakların amaç farklılıkları olabilir. Örneğin ortaklardan

                        biri yeni bir yatırıma yönelmeyi, ürün hattını, satışları daha geniş alana yaymayı

                        isterken, diğeri kar payı dağıtımı yapılmasını isteyebilir. Kalite, standartlar konusunda

                        anlaşmazlık yaşanabilir. İşletme diğer işletme üzerinde kontrolün bir

                        kısmını kaybedebilir. Örneğin Pierre Cardin etiketi yüzlerce ülkede lisans alana

                        verilmiştir. Lisans alan taraf konfeksiyon, saat, deodorant ürünlerine bu etiketi

                        koymaktadır. Düşük kaliteli, Pierre Cardin etiketli ürünleri kontrol etmek çok

                        zordur. Ortaklar işbirliğine teknoloji, sermaye ya da diğer kaynaklarıyla katkıda

                        bulunurlar. Katkıların dengeli olması önemlidir, tarafl ardan birinin ileride rakip

                        olma riski sözkonusu olabilir. Ülke kültürlerindeki farklılıklar nedeniyle faaliyetlerin

                        başarı değerlendirmesinde zorluk yaşanabilir. Amerikan işletmeleri için başarı

                        kriterleri kâr, pazar payı ile değerlendirilirken; Japon işletmelerinde stratejik konum

                        oluşturma, yetenek geliştirme gibi değerlendirme ölçüleri esas alınmaktadır.

                        Bazı işletmeler farklı kültürlerinden dolayı işbirliğine daha az önem vermektedir.

                        Ortakların bilgileri paylaşmaları, kazanç paylaşımı konularında problem yaşanabilir,

                        şartların değişmesi (ekonomik koşullar, teknolojik ilerlemeler gibi) işbirliğini

                        olumsuz etkileyebilir.

                        Herhangi bir işbirliğinin başarısı uygun ortakların seçilmesine bağlıdır. Ortakların

                        kaynakları ve yetenekleri birbirini tamamlayıcı olursa işbirliğinin başarısı artmaktadır.

                        Stratejik işbirliği için ortak seçileceği zaman uygun bir ortağın bulunması,

                        ortağın mal ve hizmetlerinin yapısı, güvenilirlik ve öğrenme unsurlarına dikkat

                        edilmektedir.

                        1) Uygun Ortağın Bulunması: İşletme güvenebileceği ve etkili çalışabileceği

                        uygun bir ortak seçmelidir. General Electric ile Alman işletme olan

                        Siemens’in ortaklığının başarısız olma nedeni yönetim tarzlarının uygun

                        olmamasıdır. Siemens yöneticileri inovasyon, tasarım, ürün geliştirme

                        konularına önem verirken, fi nans konularına daha az önem vermiş, diğer

                        işletme ise tersine fi nansa önem vermiştir. Potansiyel ortakların sadece

                        kaynakları değil, işbirliği yapmak için yeterli motivasyona sahip olup olmadıkları,

                        çalışma yetenekleri de değerlendirilmelidir. İşbirliği için uygun ortak

                        gazeteler takip edilerek, teknik konferanslardan, sosyal aktivitelerden, ticaret

                        fuarları aracılığı ile bulunabilir. 2) Potansiyel Ortağın Mal ve Hizmetlerinin Yapısı: İşletmelerin kaynaklarının

                        birbirlerini tamamlayıcı olması ve birbiriyle rekabet etmemesi önemlidir.

                        General Mills ve Nestle işletmelerinin ikisi de gıda sektöründe çalışmaktadır.

                        Nestle mısır gevreği üretmeyip General Mills ile işbirliği yapmıştır.

                        3) İşbirliğinin Güvenilir Olması: Stratejik işbirliğine girmeden önce işletmeler

                        ortakları hakkında mümkün olduğunca fazla bilgi toplamaya çalışırlar. Önceki

                        işbirliklerinde başarı ve başarısızlık nedenlerini araştırırlar. Potansiyel

                        ortak işbirliğinden ne elde etmeyi beklemektedir? Girişime ne katacaktır?

                        Anlaşma yapılırsa başarı olasılığı ne olacaktır? gibi sorulara cevap bulunmaya

                        çalışılmalıdır.

                        4) İşbirliğinde Öğrenme Potansiyelinin Olması: Stratejik işbirliği yapmadan

                        önce ortakların her biri diğerinden öğrenme potansiyelini araştırmalıdırlar.

                        Stok nasıl kontrol edilecek?, Çalışanlar nasıl eğitilecek? Her bir ortak kendi

                        bilgisini ve diğer ortağa ne kadar bilgi vereceğini ortaklığa girmeden değerlendirmelidir.

                        Ortaklardan biri diğerine göre işbirliğine daha çok teknik

                        bilgi sağlıyor olabilir. Ortağın bilgisini saklaması diğer ortağı zaman içinde

                        rahatsız edebilir.

                        Ortak Girişim mi? Yan Kuruluş Açarak Tam Sahiplik Mi? Karşılaştırma

                        Çok uluslu işletmeler yabancı ülkelerde dokunulmaz kaynaklarının yayılmasını

                        önlemek için tam kontrolü ellerinde bulundurmaya ya da ortak girişimde çoğunluk

                        sermaye payına sahip olmaya çalışırlar. Manus Blostrom’a göre yan kuruluş

                        açma ya da ortak girişim oluşturma kararında şu faktörler dikkate alınmaktadır.42

                        1) İşletme, yabancı pazarda üretim yapma konusunda tecrübesiz ve bilgisizse

                        ortak girişim oluşturmalıdır.

                        2) Teknolojiye yönelmiş fi rma, kontrolü elinde bulundurmaya ya da yan kuruluş

                        açmaya çalışmalıdır.

                        3) İşletme pazarlama faaliyetlerinde üstünlüğe sahipse, ürünlerini farklılaştırabiliyorsa

                        ortak girişim oluşturmamalıdır.

                        4) Proje büyük ve riskli ise ortak girişim oluşturmalıdır.

                        5) Hedef ülkenin hükümet politikaları, ortak girişim oluşturulmasını gerektiriyorsa,

                        ortak girişim oluşturulmalıdır.

                        • Giriş Stratejisinin seçimini etkileyen faktörler, uluslar arası pazarlara girildikten sonra verilmesi gereken kararlar : Mal, fiyat, dağıtım, tutundurma kararları

                          GİRİŞ STRATEJİSİNİN SEÇİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

                          İşletme, hangi stratejinin seçileceğini belirlerken kaynaklarını, risk faktörünü kâr

                          dışındaki amaçları, mülkiyet ve kontrol derecesini gözönünde bulundurmaktadır.

                          Farklı giriş stratejileri farklı kaynak taahhütlerini gerektirmektedir. Her giriş stratejisi

                          için dışsal ve içsel faktörler dikkate alınmakta, karşılaştırmalı olarak kâr dağıtımı

                          analizi, risk analizi, kâr dışındaki amaçların analizi yapılmakta ve hedef ülkeye

                          en uygun giriş stratejisi ile girme kararı verilmektedir. Her stratejinin farklı kazanç

                          ve maliyetleri vardır. Yöneticilerin her giriş stratejisinin faydalarını ve sakıncalarını

                          tanımlamaları ve ölçmeleri zordur. Belirli bir stratejinin diğer stratejilerden daha

                          yüksek bir başarı olasılığı bulunmamaktadır. Her bir strateji belirli pazarlar için

                          analiz edilmeyi gerektirmektedir. Farklı stratejiler farklı çevre koşullarında uygun

                          olmaktadır.1

                          Karşılaştırmalı analizde aynı yıllar için beklenen kârların bugünkü değerleri hesaplanabilir.

                          Yeni bir yabancı pazara girmek yeni bir iş çevresini öğrenmeyi ve

                          organize etmeyi, personel kiralamayı, yabancı iş adamlarıyla ve kamu personelleriyle

                          görüşmeyi, pazarlama araştırması yapmayı, ürün uyumunu, dağıtım kanallarını

                          geliştirmeyi, sürekli bir çalışma sermayesini gerektirdiğinden başlangıçta

                          maliyetlidir.Yöneticilerin farklı ülke pazarlarında ve farklı ürünlerde özel stratejiler uygulamaları

                          gerektiğinden, her yabancı pazar içindeki her ürün için ayrı plânlama yapma

                          gereği duyulmaktadır. Yapılan araştırmalara göre bir işletme uluslararası pazara

                          ilk defa girdiğinde, ihracat gibi düşük kaynak taahhüdünü gerektiren giriş şekli cazip

                          olmaktadır. İşletme pazar hakkında bilgi ve tecrübe sahibi olduktan sonra ise

                          daha fazla risk, kontrol ve kâr getirisiyle birlikte daha fazla kaynak taahhüdünde

                          bulunulacağı varsayılmaktadır. Chu ve Anderson’a (1992) göre ihracattan işletmenin

                          kendi yan kuruluşunu açmaya doğru sürekli olarak kaynak taahhüdü, risk,

                          kontrol gereği, ve kâr potansiyeli artmaktadır.2 Uluslararası işletme için en etkili

                          stratejiyi belirlemek zor ve karmaşık bir karardır. İşletmenin elinde bulundurmak

                          istediği kontrol derecesi, pazara hızlı girip girmemek istemesi ya da uzun bir süre

                          içinde pazar geliştirmeyi istemesi gibi amaç farklılıkları hangi stratejinin seçilmesi

                          gerektiğini etkilemektedir. İhracat hızlı bir giriş imkanı sağlarken, uzun dönemde

                          pazarlarını geliştirmeyi isteyen işletmeler için uygun bir strateji değildir. Çünkü

                          uzun dönemde pazar geliştirmek ürün geliştirmeyi, yerel üretimi ve satış sonrası

                          servisi gerektirmektedir.

                          Dışa açılma stratejileri kontrol, aktif seviyesi, değişken maliyetler, sabit maliyetler,

                          pazar payı değişkenleri dikkate alınarak karşılaştırılabilir.3 Dolaylı

                          ihracatta gerekli kaynak miktarı minimumudur. Gerekli kaynaklar yönetim

                          uzmanlığı gibi maddi olmayan kaynaklar ya da makina, para gibi maddi kaynaklar

                          olabilir. Çok risk almak istemeyen bir yönetici en düşük seviyede yatırım

                          yapmayı isteyecektir. Faaliyetlerde kontrole sahip olmak istiyorsa ise

                          doğrudan yabancı yatırımı tercih edecektir. Zayıf kaynaklara sahip işletmeler,

                          lisanslama, ihracat stratejilerini tercih edebilir. Hedef ülke pazarında düşük

                          satış hacmi olduğuna inanılıyorsa dolaylı ihracat, lisans anlaşması, sözleşmeli

                          düzenlemeler tercih edilmektedir. Lisanslamada eğitim masrafl arı minimum

                          iken, yan kuruluş açmada yoğun yatırımlar ve insan kaynakları gerekmektedir.

                          Kontrol, işletmenin yabancı pazarlarda alınacak kararları, sistemleri

                          ve yöntemleri etkileyebilme yeteneği ve isteğidir. Franchise anlaşmalarında

                          faaliyetlerin kontrolünü franchise alan sürdürmektedir. Lisans veren, çok az

                          doğrudan kontrol sürdürebilmektedir. Ortak girişimde kontrol, mülkiyet yapısına

                          göre paylaşılmaktadır. % 50’den fazla sermaye payına sahip olan ortağın

                          yönetim kurulunda daha fazla sözü geçmektedir. Bununla birlikte tarafl ardan

                          biri, diğer tarafın yetersiz olduğu bilgiye sahip olduğunda, resmi olmayan kontrol

                          mekanizmasını kullanabilmektedir. Yan kuruluş açan işletmelerin, verilecek

                          kararlar üzerinde tam kontrol yetkileri bulunmaktadır. Hedef ülkede iyi

                          bir dağıtım altyapısı yoksa işletme kendi şubesini açma kararı alabilir. Hedef ülkede üretim maliyetlerinin düşük olması işletmeleri ihracat yapmak yerine

                          yerel üretim yaptırmaya yönlendirmektedir. Kültürel uzaklığın, politik riskin olduğu

                          ülke pazarlarında % 100 yatırım yapmak yerine stratejik işbirliği, ortak

                          girişim oluşturma tercih edilmektedir. Ana ülke pazarında üretim maliyetlerinin

                          yüksek olması, işletmeleri düşük maliyetli ülke pazarlarına yönlendirmektedir.

                          İşletmenin fi nansal kaynakları, ürünlerinin rekabetçilik özellikleri yetersizse

                          stratejik işbirliği tercih edilmektedir.

                          Lisans anlaşmasında lisans alan taraf, lisans verenin teknolojisini kullanmaktadır

                          ve teknolojinin lisans alanın eline geçmesi riski yüksektir. Ortak girişim

                          ilişkisinde de aynı şekilde ortağın, diğer ortağın teknolojisini elde etmesi riski

                          yüksektir. Yan kuruluş açma stratejisinde ise işletme sadece kendi açtığı işletmeyi

                          kontrol ettiğinden dolayı risk düşüktür. Kaynak taahhüdü, kontrol ve risk

                          arasındaki ilişki yüksektir. Örneğin, kontrolün artması teknolojik riskin düşük

                          olmasını sağlamaktadır.4 İşletmelerin yatırımları ve faaliyetleri kontrol dereceleri

                          lisanslama, franchising stratejilerinden ortak girişim ve yan kuruluş açması

                          stratejisine doğru gidildikçe artmaktadır.5 İşletmenin elinde bulundurmak istediği

                          kontrol derecesi, yatırım miktarından (fi ziksel, beşeri), politik istikrarsızlık,

                          ekonomik dalgalanmalar gibi dışsal belirsizlikten, işletmenin aracılarının başarısından,

                          uluslararası tecrübesinden etkilenmektedir. İşletmenin belirli aktifl eri

                          varsa, belirsizlik yüksekse yüksek kontrol gerektirecek stratejileri tercih etmektedir

                          (Tablo 40).6

                          Kogut ve Singh (1988) ana ülkenin kültürel özelliklerinin, Amerika’da yatırım yapan

                          işletmelerin pazara giriş stratejilerini etkilediğini tespit etmişlerdir. Sanayi ve

                          işletme ile ilgili belirli değişkenler, kendi kuruluşunu açma ve ortak girişim giriş

                          stratejileri kararları ile bağlantılıdır. Kog ve Zander (1993) çalışmalarında lisanslama

                          (ya da ortak girişim) ve işletmelerin yan kuruluş açmalarını, giriş stratejisinde

                          bilgi transferinin etkisine göre ayırmışlardır. Bilgi transferi, yan kuruluş açmada

                          daha etkili olmaktadır. Pazarlama-teknoloji yoğun olan işletmeler, bilgi transferi

                          güç olduğundan dolayı diğer giriş stratejilerinden çok yan kuruluş açmayı tercih

                          etmektedirler. Kendi yan kuruluşunu açma (sıfırdan yatırım) ile satın alma giriş

                          stratejisi arasında karar verirken ise çok uluslararasılalaşma derecesi, ürün çeşitliliği

                          ve işletmenin büyüklüğü etkili olmaktadır.Sektör ve ev sahibi ülkelere göre stratejiler karşılaştırılabilir. Örneğin tüm sektörlerde

                          ihracat stratejisi kullanılırken, lisanslama kimya, ilaç, elektronik gibi araştırmanın

                          yoğun olduğu endüstrilerde kullanılmaktadır. Küçük pazar payı, kısıtlayıcı

                          yatırım politikaları varsa ihracat tercih edilmektedir. Politik riskin, taşıma maliyetlerinin

                          yüksek olduğu ülkelere girerken lisanslama tercih edilmektedir.Ekonomik yaklaşıma göre işletme maliyet fayda analizi yaparak uzun dönemde

                          en çok kâr elde edeceği en kazançlı stratejiyi belirlemelidir. Aşama geliştirme

                          yaklaşımına göre uluslararasılaşma süreci tecrübesi, satışları arttıkça işletmenin

                          daha fazla taahhütte bulunacağı aşamalı bir süreçten oluşmaktadır. İş stratejisi

                          yaklaşımına göre ise işletmeler dışsal ve içsel çevrelerini değerlendirdikten sonra

                          stratejilerine karar vermelidir. Dışsal ve içsel faktörler işletmelerin hangi strateji ile

                          dışa açılacakları kararlarını etkilemektedir. En önemli dışsal faktörler (Tablo 43);

                          1. Hedef Ülke Pazarı Faktörleri: Pazar büyüklüğü, büyüme oranı, rekabet

                          yapısı, pazarlama altyapısıdır. Küçük pazarlarda düşük satış hacmi olan

                          dolaylı ihracat, lisans ve sözleşmeli düzenlemeler ön plana çıkmaktadır.

                          Birçok dominant olmayan rekabetçinin bulunduğu atomistik rekabet yapısında

                          ihracat yöntemi uygundur. Birkaç dominant rekabetçinin bulunduğu

                          oligopolistik ve bir tek işletmenin bulunduğu monopolistik pazarlarda ise

                          dominant işletmelerle rekabet edebilmek için mülkiyet yatırımlarının yapılması

                          gerekir. İhracatın ve % 100 doğrudan yatırımların denetlendiği ülkelerde

                          ise lisans ve sözleşmeli düzenlemelere yapılabilir. Pazarlama altyapısı

                          olarak iyi acenta ve bayi yok ise, ihracatçı işletme şube kurabilir.

                          2. Hedef Ülkede Çevresel Faktörler: Politik, ekonomik, sosyokültürel özellikler,

                          hükümet düzenlemeleri, coğrafi k uzaklık, kültürel uzaklık, politik risk

                          incelenmelidir. İthalatı kısıtlayan yüksek gümrük tarifeleri, kota ve diğerdüzenlemeler söz konusu ise ihracat yerine diğer giriş stratejileri tercih

                          edilir. Hedef ülkeler diğer taraftan vergi muafi yetleri sunarak yabancı yatırım

                          yapılmasını teşvik edebilirler. Hedef ülkenin döviz kurunun değersizleşmesine

                          müsaade edilmesi, ihracat giriş yöntemlerini caydırıcı, yatırımı

                          ise teşvik edici olacaktır. Kültürel uzaklığın fazla olduğu ülke pazarlarında

                          sözleşmeli giriş stratejileri daha avantajlı görülmektedir. İşletmeler daha

                          çok kültürel yakınlık duydukları ülke pazarlarına girme eğilimi gösterirler.

                          3. Hedef Ülkede Üretim Faktörleri: Hammaddelerin uygunluğu, kalitesi ve

                          maliyetleri, ekonomik altyapıdan (taşıma, iletişim) oluşmaktadır. Üretim

                          maliyetleri düşük ise ihraattan çok yerel üretim tercih edilmektedir.

                          4. Ana Ülke Faktörleri: Pazar, üretim, rekabet, çevresel koşullar, işletme büyüklüğü,

                          rekabet gücü, yabancı pazara açılma nedenleri incelenmelidir.

                          Büyük yerel pazarlar, yabancı ülke pazarına girmeden önce işletmelerin

                          büyümesine olanak tanımaktadır. Büyük işletmeler küçük işletmelere göre

                          daha çok % 100 doğrudan yatırım stratejisini kullanmaya eğilimlidirler.

                          Küçük işletmeler ise ihracatı kullanarak büyümeye çalışırlar. Ana ülkede

                          oligopolistik rekabet varsa, bir işletme ülke dışına yatırım yaptığında rakip

                          işletme de onu izlemektedir. Atomistik endüstrilerdeki işletmeler daha çok

                          ihracat ve lisans yöntemlerini tercih etmektedirler. Ana ülkede üretim maliyetlerinin

                          yüksek olması lisans, üretim sözleşmesi, yatırım gibi hedef ülkede

                          üretim gerektiren stratejileri cazip kılmaktadır. Dışa açılma stratejisini

                          belirlemeyi etkileyen en önemli içsel faktörler ise;

                          1. İşletmenin Ürün Faktörleri: Ürünün özelliği girilecek pazarın seçimini ve

                          hangi stratejiyle girileceğini etkilenmektedir. Rakiplerinin ürünlerinden üstün

                          olacak şekilde farklılaştırılmış ürünler, satıcılara ürünü istedikleri gibi

                          fi yatlandırma imkanı vermektedir. Rakip ürünlere göre farklılaştırılmış

                          ürünler hedef pazarda daha rekabetçi kalabilir ve yüksek fi yatlandırılarak

                          ihraç edilebilir. Az farklılaştırılmış ürünler ise yerel üretimi cazip kılmaktadır.

                          Farklılaştırılabilen ürünler, taşıma maliyetleri ve ithalat vergileri yüksek

                          olsa bile yabancı pazarlarda rekabet güçlerini korur. Çok farklılaştırılamayan

                          ürünler için ise pazardaki fi yat esas alınmaktadır. Volvo pahalı bir araba

                          olmasına rağmen, müşterilere prestij ve statü sağladığından Tayland’da

                          tutmuştur. Satış sonrası hizmet gerektiren ürünlerin uzaktan pazarlanması

                          zordur. Bu nedenle bu durumlarda şube yoluyla ihracat ve yerel üretim

                          giriş stratejisi tercih edilmektedir. Ürün mühendislik, turizm, yönetim danışmanlığı,

                          bankacılık, hazır yemek servisleri gibi hizmet ise üretildikleri yerde

                          kullanılabileceklerinden hedef ülkede üretim yapmanın yolları bulunmalıdır.

                          İşletme yerel işletmelere yönelik eğitim vererek franchising stratejisiyle

                          yabancı pazara girebilir. Reklâm ya da bankacılık alanlarında çalışılıyorsa

                          şube açarak, teknik anlaşmalar, inşaat sözleşmelerinde olduğu gibi doğrudan

                          yabancı müşteriye sözleşmeyle hizmeti satarak yabancı pazara girilebilir. Teknoloji ağırlıklı ürünler ise lisanslama ile karşı taraf verilir. Sanayi

                          malları üreten işletmeler, tüketim malları üreten işletmelere göre daha çok

                          lisanslama stratejisini tercih etme eğilimindedirler.

                          2. İşletmenin Büyüklüğü, Finansal Kaynakları ve Risk Alma Derecesi: İşletmenin

                          yabancı pazara girmesi için gerekli olan sermaye miktarı giriş şekli

                          kararını etkilemektedir. Örneğin franchising’de sermaye, franchise alanlar

                          tarafından sağlandığı için tercih edilen bir giriş şeklidir. McDonalds, Benetton,

                          Domino’s, Ford, Toyota gibi büyük işletmelerin yabancı pazarlarda

                          gerekli olan tüm sermayeyi sağlamaları mümkün değildir. Bu nedenlede

                          yabancı pazara giriş maliyeti dikkate alınmalıdır. İşletmeler, yan kuruluş

                          açmak yerine, ortak girişim ya da stratejik ortaklık oluşturarak daha düşük

                          maliyetlerle yabancı pazarlara girebilirler. İşletmenin ne kadar fazla yönetim,

                          sermaye, teknoloji kaynakları, üretim ve pazarlama uzmanlığı varsa o

                          kadar çok giriş stratejisi imkanına sahip olmaktadır. Küçük işletmeler ise

                          sınırlı kaynaklara sahip oldukları için çoğunlukla ihracatı kullanmaktadırlar

                          (Tablo 43).

                          İhracat ve lisanslama düşük satış potansiyeli, doğrudan yabancı yatırım ise pazarlama

                          ve üretim kuruluşu kurarak en yüksek satış potansiyeli sağlayacak olan

                          en uygun stratejilerdir. Root’a göre en doğru giriş stratejisi, işletme kaynaklarını,

                          riskleri ve kâr dışındaki amaçları dikkate aldığında, sınırlamalar düşünüldüğünde

                          stratejik planlama sürecinde kâr katkısı yapan stratejidir.

                          3. İşletmenin Satış Amaçları: Satış hacminin yüksek olmasını ya da belirli bir

                          pazar payını elde etmeyi isteyen işletmeler ortak girişim oluşturur ya da

                          yan kuruluş açarlar. Pazarı test etmek isteyen ya da uzun sürede satışlarını

                          artırmak isteyen bir işletme başlangıçta ihracat yapabilir ya da satış

                          temsilcileri kullanabilir. İşletme pazara alıştıktan sonra daha fazla kontrolü

                          elinde bulundurmak amacıyla pazarda doğrudan yatırım yapabilir.8

                          4. İşletmenin Finansal Olmayan Kaynakları: Eğitilmiş ve tecrübeli personel,

                          güçlü yönetim ve planlama, kontrol sistemleri giriş stratejisi kararını etkilemektedir.

                          5. İşletmenin Rekabet Stratejisi: Nestle’nin satışlarının % 98’i İsviçrenin dışındaki

                          pazarlardan elde edilmektedir. Quick, Nescafe gibi küresel markaların

                          önemli pazarlarda yan kuruluşları bulunmaktadır. Küçük Amerikan

                          fi rmaları ise, ihracat tecrübeleri bulunmadığından dolayı kendi pazarları

                          içinde rekabet etmektedirler. Küçük işletmeler daha çok dolaylı ihracat gibi

                          pazara giriş stratejilerini kullanmaktadırlar.6. İşletmenin Tecrübesi: İşletmenin risk almayı isteme derecesi ile ilgilidir. Yabancı

                          pazara ilk kez giren bir işletme, kendi pazarına benzeyen pazarda

                          tecrübe kazanmaya çalışır ve cok fazla risk almak istemez.Yabancı pazarlarda

                          yıllarca iş yapan işletmeler ise daha fazla risk alma eğiliminde

                          olmaktadır. İsveç işletmeleri Amerikan pazarına girmeden önce İngiltere

                          pazarına girmişlerdir. Japon işletmeleri ise Amerikan pazarına girmeden

                          önce Avustralya pazarına girmişlerdir.Ramu, işletmelerin kendi kuruluşlarını açma ya da ortak girişim oluşturma kararını

                          verirken Magnus Blomstrom’un 1991 yılında yaptığı araştırmasına dayanarak,

                          şu faktörleri dikkate almaları gerektiğini belirtmektedir.

                          1) İşletme yabancı pazarda üretim yapma konusunda tecrübesiz ve bilgisizse

                          ortak girişim oluşturmalıdır.

                          2) Teknolojisi iyi olan işletmeler kontrole sahip olurlar ya da kendi kuruluşlarını

                          açarlar.

                          3) İşletme pazarlama faaliyetlerinde üstünlüğe sahipse, ürünlerini farklılaştırabiliyorsa

                          ortak girişim oluşturmamalıdır.

                          4) Proje büyük ve riskli ise ortak girişim oluşturulmalıdır.

                          5) Hedef ülkenin hükümet politikaları, ortak girişim oluşturulması konusunda

                          ısrarlıysa ortak girişim oluşturulur.Her stratejinin farklı kazanç ve maliyetleri vardır. Örneğin, ihracat doğrudan yatırıma

                          göre daha çabuk kâr getirecektir. Dolaylı ihracat ile doğrudan yatırım karşılaştırıldığında

                          birbirlerinden çok farklıdırlar. Karşılaştırmalı analizde aynı yıllar

                          için beklenen kârların bugünkü değerleri hesaplanabilir. Yeni bir yabancı pazara

                          girmek yeni bir iş çevresini öğrenmeyi ve organize etmeyi, personel kiralamayı,

                          yabancı iş adamlarıyla ve kamu personelleriyle görüşmeyi, pazarlama araştırması

                          yapmayı, ürün uyumunu, dağıtım kanallarını geliştirmeyi, sürekli bir çalışma

                          sermayesini gerektirdiğinden başlangıçta maliyetlidir.

                          Kâr dağıtımı analizi beş aşamada özetlenebilir.

                          1. Örneğin beş yıl için giriş stratejisiyle ilgili tüm kazançlar tanımlanır.

                          2. Beş yıl için başlangıç ve faaliyet maliyetleri tanımlanır.

                          3. Yıllar itibariyle net kâr hesaplanır.

                          4. Beklenen kâr dağıtımlarının bugünkü değerleri hesaplanır.

                          5. Net bugünkü değerler büyüklüklerine göre sıralanır ve giriş stratejileri karşılaştırılır.

                          Her bir stratejide beklenen yatırım miktarı, satışlar, maliyetler,

                          kâr, pazar payı, kontrol, risk ve diğer faktörler dikkate alınır.

                          • Uluslararası İşletmecilikte Etkili Olan Ekonomik Bütünleşmeler ve Anlaşmalar

                            Bölgesel Ekonomik Bütünleşmeler

                            Ekonomik bütünleşme, ülkeler arasındaki ticareti ve işbirliğini geliştirmek amacıyla

                            uluslarüstü kapsamlı yasa ve yönetmelikler hazırlayarak bunlara uymayı

                            kabul etmektir.24 Bölgesel ticaret bloklarının şekilleri ve fonksiyonları birbirinden

                            farklıdır. Ekonomik bütünleşme; birleşmeye giden ekonomilerde mal ve hizmet

                            akımlarına serbesti sağlayıp, ticarete engel olan kısıtlamaları ortadan kaldırarak

                            bir ortak pazar yaratmaktır. Böylece bütünleşme ile daha geniş bir pazara üretim

                            yapmak ve büyük çapta üretimin sağlayacağı imkanlardan yararlanma fırsatı

                            doğacaktır. Ülkeler ekonomik bütünleşme akımlarına katılarak üretim kapasitelerini,

                            kaynak verimliliklerini ve toplumsal refah düzeylerini artırmayı amaçlarlar.

                            Bu anlamda bütünleşmeler, siyasi bakımdan bağımsız ülkeleri ekonomik yönden

                            birbirine daha bağımlı duruma getirmektedir.25

                            Bölgeselleşme hareketlerinin içerisinde ise bölgesel ekonomik birlikler en son aşamada

                            yer almaktadır. Günümüzde bölgesel ekonomik birliğinin en başarılı örneği ise

                            Avrupa Birliği (AB)’dir. “Ekonomik birlik” ekonominin entegrasyon sürecinin en üst

                            aşamasını ve üye ülke ekonomilerinin tam olarak entegre olmasını ifade etmektedir.

                            Ekonomik birlikte ülkelerin ulusal ekonomik politikalarına ilişkin kararların önemli bir

                            kısmı topluluğa devredilmekte ve ulusal egemenlik alanında ödünler verilmektedir.26

                            Ekonomik bütünleşme aşamaları kısaca tablo 14’deki gibi açıklanabilir.

                            Serbest Ticaret Bölgeleri (Free Trade Association)

                            Üyeler arasında ticareti kısıtlayan veya engelleyen tarife ve kotaların kaldırıldığı,

                            üyelerin birlik dışında kalanlara karşı ise Ortalama Gümrük Tarifesi (OGT) uygulama

                            zorunluluğunun olmadığı ekonomik bütünleşme şeklidir.27 Vergi, kota, tarife

                            ve diğer engellemelere izin verilmez. Her üye, üye olmayan ülkelere karşı kendine

                            ait ticaret politikasını belirleyebilir. Örneğin Kanada belirli bir ürünün ithalatını

                            engellemek için üye olmayan ülkelere yüksek tarife ve kota uygularken, Amerika

                            aynı ürün için daha az kota ve kısıtlama uygulayabilir. Ekonomi politikalarının ve

                            kurumların uyumlaştırılması ve birliği söz konusu değildir. Dünya’da serbest ticaret

                            bölgelerine Kanada, Meksika ve Amerika arasında tarifelerin azaltıldığı NAFTA,

                            Latin Amerika Ülkeleri’nin kurduğu LAFTA, Avrupa Ticaret Bölgesi (EFTA) ve

                            Avrupa Ekonomik Alanı (EES) örnek verilebilir.

                            24 Yüksel, a.g.e., s.39.

                            25 Süleyman Uyar, “Ekonomik Bütünleşmeler ve Gümrük Birliği Teorisi”, www.econturk.

                            org/dtp13.htm - 58k

                            26 Hüseyin Çeken, “Bölgesel Ekonomik Bütünleşme Sürecinde Avrupa Birliği ve Avrupa

                            Birliği’nin Dünya Dış Ticaret ve Sermaye Hareketlerindeki Yeri ve Önemi”, www.dtm.

                            gov.tr/dtmadmin/upload/EAD/TanitimKoordinasyonDb/bolgesel_ekonomik.doc

                            27 Rugman, Lecraw, Booth, a.g.e., s.243.

                            68 Küreselleşme Sürecinde Dışa Açılma Stratejileri

                            Gümrük Birliği (Customs Union)

                            Üyelerin karşılıklı ticaretleri üzerindeki gümrük tarifeleri, kotalar, ithal ve ihraç yasaları

                            gibi her türlü engel veya kısıtlamaların kaldırılarak üçüncü ülkelere karşı ortak

                            gümrük tarifesinin uygulandığı bütünleşme şeklidir. Arjantin, Brazilya, Paraguay

                            ve Uruguay arasında imzalanan Mercosur anlaşması örnek verilebilir.28 1996

                            yılında Türkiye, AB ye tam üye olmamasına rağmen gümrük birliğine alınmıştır.

                            Ortak Pazar (Common Market)

                            Ortak Pazar, Gümrük Birliği’nin tüm unsurlarına ek olarak işgücü, sermaye, girişimci,

                            teknoloji gibi üretim faktörlerinin üye ülkeler arasında serbest dolaşımını

                            engelleyen bütün unsurların ortadan kaldırıldığı, üçüncü ülkelere karşı ortak

                            gümrük tarifesinin uygulandığı bir bütünleşme şeklidir. Üretim faktörleri üyeler

                            arasında hareketlidir. İşçiler üye olan ülkelerde çalışabilir, işletmeler ortak pazara

                            üye ülkelerden birinde üretim tesisi açabilir ve yatırım yapabilir. AB örnek verilebilir.

                            AB üyesi ülkelerde işgücü, sermaye ve teknoloji serbest dolaşmaktadır.

                            Ekonomik Birlik (Economic Union)

                            Ekonomik birlik; iki ya da daha fazla sayıda ülkenin ekonomilerinin tamamen bütünleşmesi,

                            tek bir para politikası, mali politika, vergi ve sosyal refah politikaları

                            ile kurumların birleştirilmesini öngörür. Özellikle tek para sistemi, merkez bankası

                            ve birleştirilmiş mali sistem ile ortak dış ticaret politikalarının uyumlaştırılması iktisadi

                            birliğin temelini oluşturur. AET 1957 yılında Roma Anlaşmasıyla kurulmuştur.

                            AB, özellikle Maastricht Anlaşmasından sonra üyeleri arasında malların, kişilerin,

                            hizmetlerin ve sermayenin serbest dolaşımını sağlaması, ekonomi, para ve

                            maliye politikalarının uyumlaştırılması uygulamalarındaki ilerlemeler ile, iktisadi

                            birliğe doğru yönelen bir topluluk olarak görülmektedir.

                            Ekonomik ve Parasal Birlik (Economic and Monetary Union)

                            Ekonomik ve parasal birliğin, iktisadi birlikten farkı ulusal ekonomik bağımsızlığın

                            büyük ölçüde kaldırılması ve bunun yerini uluslarüstü bir otoritenin almasıdır. Birliğe

                            üye ülkelerin ulusal paraları arasında sabit kur ilişkisi olup, üyeler arasında

                            ulusal para ve maliye politikaları uyumlaştırılmaktadır. AB’de tek para sistemini

                            yürüten Avrupa Merkez Bankası’nın kurulması ve euro’nun kullanılması örnek

                            verilebilir.1995’te kabul edilen “Dünya Ticaret Örgütü, Uluslararası Tekstil ve Hazır

                            Giyim Anlaşması” ile on yıl sonra, üye olan ülkeler arasında tekstil ve konfeksiyon

                            ticaretinin tamamen serbestleştirilmesi kararlaştırılmıştır. 2005 yılında hazır

                            giyim sektöründe kotalar kalkınca, düşük fi yatla piyasaya giren işletmelerin

                            rekabetinden, ülke içinde çalışan işletmeler olumsuz etkilenmişlerdir. Diğer bir

                            örnek sanayi malı üreten işletmeler için verilebilir. CE işareti, üretilen ürünün

                            insan, hayvan, bitki sağlığına uygun üretildiğini göstermekte ve belirli şartlar

                            kapsamında sanayi malı üreterek AB’ye ihracat yapan işletmeler için zorunlu

                            görülmektedir. CE işareti kısaca AB’nin teknik mevzuat uyumu çerçevesinde

                            1985 yılında benimsenen, 21 adet “Yeni Yaklaşım Direktifl eri” kapsamına giren

                            ürünlerin bu direktifl ere uygun üretildiğini belirtmektedir. Türkiye’de sanayi malı

                            üretip AB’ye ihracat yapan işletmelerin CE işaretini ürüne iliştirmeleri gerekmektedir.

                            Ülke içinde sanayi malı üreten işletmelerin AB’ye uyum sürecinde mevzuat

                            uyumu tamamlandıktan sonra CE işaretine hazırlıklı olmaları gerekmektedir.

                            Sanayi malı üreten işletmeler mevzuat uyumu tamamlandıktan ve söz konusu

                            direktifl er yürürlüğe girdikten sonra ihracat yapmasalar bile ürünlerini iç piyasada

                            da satamayacaklardır. Ülke dışında değil, ülke içinde faaliyet gösteren işletmeler

                            de dünyada olup biten gelişmeleri takip etmelidir. Yapılan düzenlemeler

                            ülke içinde faaliyet gösteren işletmeleri de etkilemektedir.IFA (International Franchising Federation) Franchising İlkeleri

                            Üye, franchising ya da satıcılık verirken uygulamada olan bütün yasa ve

                            düzenlemelere uymalıdır. Franchising alanlara verilecek başvuru bilgileri

                            onların yatırımlarını yanlış yönlendirmeyecek şekilde tam, açık ve doğru

                            olmalıdır.

                            Her iki taraf arasındaki hak ve yükümlülüklerini açıklayan bütün önemli

                            maddeler bir ya da birkaç sözleşmede toplanmalıdır.

                            Üyenin kabul edeceği franchising alıcısı ve satıcı, sosyal ve mali açıdan

                            yeterli özelliklere sahip, franchising işinin ve diğer sözleşmelerinin

                            gerektirdiği kurallara uyabilecek nitelikte olmalıdır.

                            Üye, franchising verirken ırk, din, uygruk ve cinsiyet ayrımı yapmamalıdır.

                            Üye, franchising alanlara ve satıcılarına sözleşmenin gerektirdiği yardımı

                            yapmalıdır.

                            Üye ile franchising alan ve satıcılar arasındaki bütün ilşkiler dürüstlük

                            esasına dayanır.

                            Üye, franchising alan ve satıcı ile arasında oluşabilecek anlaşmazlıkları

                            önlemek için elinden geleni yapmalıdır. Franchising alana veya satıcısına

                            sözleşmenin iptali için makul bir uyarıda bulunmalı ve sorunların çözülmesi

                            için fırsat tanımalıdır.

                            Franchising veren kazancını yeni franchising alıcılarından alacağı isim

                            katkı bedellerine değil de, mevcut franchising almış olanların cirolarından

                            alacağı paya dayandırmalıdır.

                            • Proje ekiplerinin sunumlarının alınması

                              •X kuşağı 1965-1979 yılları arasında doğanlardan oluşmakta olup,  genel olarak bu nesil çalışkan, realist ve kanaatkâr olarak adlandırılmaktadır. Türkiye’nin % 22’sini oluşturan bu kuşak uzmanlar tarafından da “rekabetçi” olarak tanımlanmaktadır.  Bu yaş grubunda olan bir çok kişi doğayla ilk temaslarının ilköğretimde pamuk arasında fasulye çimlendirmeyi öğrenme ile başladığını hatırlayacaktır. Türkiye’de örgün eğitim çerçevesinde, çevre eğitimine özel bir müfredat bulunmamakla birlikte, çevre ile ilgili temel bilgiler ilköğretim ve lise eğitim programlarının içinde yer alan farklı dersler kapsamında verilmektedir. Yükseköğretime ilişkin olarak ise ulusal olarak benimsenmiş ya da uygulanan belirli bir çevre eğitimi  politikası bulunmamaktadır. Üniversiteler, ders programlarını ve içeriklerini kendi kurumsal yapıları içerisinde çözümlemektedirler. 
                              •1979-1999 yılları arasında doğanlardan oluşan Y Kuşağı ise  günümüzde iletişim teknolojilerinin gelişmesiyle birlikte çabuk sıkılabilen, her şeyi internetten kolayca bulabilen, uygulamanın içinde olmak isteyen  bir kuşaktır. Bu kuşak Türkiye nüfusunun % 35’ini oluşturmakta, özgürlüğüne düşkün, teknoloji hayranı olan gençlerden oluşmakta olup, küreselleşen bir ekonomi ve kültürlerarası etkileşimin arttığı bir dönemde interneti aktif olarak kullanmakta, küresel çapta bilgiye anında ve kaynağından ulaşabilmektedir.  Onlar için önemli olan en hızlı şekilde ve diğerlerinden önce sonuca ulaşmak, yönetimde söz haklarının olması, fikirlerinin dinlenilmesi ve sorularına cevap verilmesidir. Y kuşağı öğrencilerine mevcut bilgileri aktarmaktan çok, bilgiye ulaşma becerilerini kazandırmak günümüzde daha çok önem kazanmaktadır.
                              •Proje tabanlı öğrenme (PTÖ), öğrenci merkezli aktif öğrenme süreçlerinin gerçekleşmesini sağlayan çağdaş bir öğrenme yaklaşımıdır.
                              •PTÖ ile öğrenenler, yaşamlarında karşılaşabilecekleri sorunları, sınıf ve diğer ortamlarda farklı disiplinlerle bağlantı kurarak ve bir senaryo çerçevesinde ele alarak çözmeye çalışırlar. 
                              •
                              •Çünkü proje çalışmaları sırasında öğrenciler insiyatif kullanmakta, sorumluluk alarak seçimler yapmakta ve karar vermektedirler. Bu süreç, öğrencilerin, istek ve amaçlarının peşinden gitmelerine izin vermekte ve bunlar için uygun ortam hazırlamaktadır.
                              •
                              • Öğrenciler proje çalışmaları için okul dışında ya da okulda birlikte çalışmak arzusunu taşımaktadırlar. Proje ile öğrenciler, ürünler oluşturarak veya tartışmalar düzenleyerek başkalarına fikirlerini anlatma, sonuçları düzenleme, verileri grafik hâline getirme, tahminde bulunma, soruları inceleme ve cevaplandırmaya yönlendirilirler (Ay, 2013:54).Moursund (1999)’ a göre, bu öğrenme ortamının veya sürecinin oluşturulması için sınıf etkinliklerinde şu aşamalar yer almalıdır:

                              1. Hedeflerin belirlenmesi,

                               2. Yapılacak işin ya da ele alınacak sorunun belirlenip tanımlanması,

                              3. Sonuç raporunun özellikleri ve sunuş şeklinin belirlenmesi,

                               4.Değerlendirme ölçütlerinin ve yeterlilik düzeylerinin belirlenmesi,              

                               5. Grupların (takım) oluşturulması,

                              6. Alt sorunların ve bilgi toplama sürecinin belirlenmesi,

                              7. Projede yapılacak işleri ve sürelerini gösteren bir çalışma takviminin oluşturulması,

                              8. Kontrol noktalarının belirlenmesi,

                              9. Bilgilerin toplanması,

                              10. Bilgilerin raporlaştırılması, 

                              11. Projenin sunulmasıdır (Erdem ve Akkoyunlu, 2002).

                              •Projenin uygulanması sürecinde öğrencilerin, ekiplere ayrılması
                              •Her ekibin 4-5 kişiden oluşması
                              •Ekip içinde görev dağılımı yapılması
                              •Beyin fırtınası ile inovativ bir ürün fikrinin, konseptinin geliştirilmesi , prototip geliştirme , iş planını oluşturma ya da
                              •Hizmet sektöründe  kafe restoran olarak çalışan bir işletme konseptinin geliştirilmesi, iş planını oluşturma (Kanvas)
                              •Hammaddesinden, tedarik, üretim, pazarlama ve satış sürecine kadar her aşamanın araştırılması
                              •Örnek çalışma takvimine (Tablo 1) ve Canvas iş modeline (Tablo 2)  göre araştırılması (whatsup gruplar, instegram, facebook dan yararlanılabilir)
                              •Proje için sponsor, melek yatırımcı bulmak üzere sunumlarının yapılması